中國企業應該吸取日本優秀企業應對危機的經驗，改變對待危機的態度，讓危機成為企業騰飛的契機。
2逆勢擴張
麵對危機，大部分企業都會選擇收縮戰略。
中國企業對待危機的態度大都是消極的，視危機如洪水猛獸。危機來臨前，沒有做好充分準備；危機來臨時，將防守當做唯一選擇。這種被動挨打的戰略選擇，嚴重影響了企業的正常經營和戰略實施。
反觀日本企業，尤其是日本大企業，對危機的認識驚人的一致。它們對待危機的態度是積極的、樂觀的，視危機為機會，屢屢在危機中實現企業的飛躍。
京瓷公司創始人稻盛和夫在中國演講時說：“企業的發展就像竹子的成長，克服蕭條，就好比長出一個竹子的‘節’。經濟繁榮時，企業隻考慮成長，沒有‘節’，體質脆弱。但在克服了各種各樣的蕭條後，就形成了多個‘節’，這些‘節’才是企業持續成長的支撐，讓企業日益強大堅韌。因此，蕭條就是企業成長的機會。”
稻盛和夫的這次演講是在金融危機期間，他對待危機的態度在日本企業家中具有代表性。在這方麵，華為做得也很不錯。
2001年前後，在國際通信產業的冬天裏，國內電信市場也是寒意森然。然而，華為並沒有被冬天所桎梏，依然不屈不撓地加快市場拓展。麵對逆境，華為選擇了逆勢擴張。
華為的這種戰略選擇，曾遭到業界的抨擊，甚至不少華為人也提出了反對意見。《走出華為》的作者湯聖平，作為曾經的華為人，在書中痛心疾首：“華為不僅沒有預言冬天的來臨，相反，在冬天已經來臨的時候，華為卻把本該比別人過個更溫暖的冬天的棉衣也脫去了。”
這些反對意見雖然甚囂塵上，卻並沒有影響華為的動作。1999年至2000年將近兩年的時間內，正是華為曆史上發展迅猛的時期。
為了滿足事業發展的需要，2000年下半年，華為人力資源部門開展了大規模的招聘活動。據統計，華為派出了曆史上規模最大的招聘隊伍，在全國著名的大學內開展了成百上千場招聘會和招聘報告，向10000名大學本科學曆以上的畢業生發送了接收函，充分展現了華為的野心和樂觀態度。
當時，很多通信企業已經為麵臨的嚴峻形勢急火攻心，有不少已經開始實施裁員計劃。
實際上，2000年的最後一個季度，幾乎所有通信企業的銷售額都出現了不同程度的滑坡。
在這種情形下，華為選擇繼續擴張，雖然最終招聘到的隻有5000人，但規模已經非常驚人。
人員到位後，華為開始拓展研發領域，將大部分新招聘的科研人員安排在高端路由器和無線通信網絡領域。
這兩個領域一直為國際巨頭所壟斷，產品價格高，利潤空間大。更重要的是，華為海外拓展計劃，希望就寄托在高端路由器和無線通信產品上。
按照華為的規劃，這兩個領域的產品價格高，利潤空間很大，有利於采取低價策略打入海外市場，壓縮競爭對手的市場空間，從而彌補國內市場的損失，保證企業的持續高速發展。
華為的逆市擴張雖然遭到多方苛責，但正是這種有別於競爭對手的擴張戰略，讓華為用最短的時間渡過了“冬天”，並在競爭對手實施戰略收縮的時候趁機攻城略地，不僅鞏固了國內市場，而且在海外市場也贏得了地位，為企業的進一步發展奠定了良好的基礎。當春天來臨時，華為才有條件一飛衝天。