在《北國之春》一文中，任正非指出，由於公司短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，由此滋生了許多明哲保身的幹部。在任正非看來，這樣的人形成了公司的“淤泥沉澱層”。
在企業正常運轉的情況下，這樣的沉澱層似乎危害不大，而當危機來臨時，沉澱層的存在卻是致命的。
任正非如此解釋他的淤泥沉澱層理論：“現在華為是一家發展很快的公司，但總有一天是要沉澱的。長江大浪推著走的時候，長江邊上的沙子都洗得沒有泥，幹幹淨淨的。但是，你們會發現水流得非常慢的地方就充滿了淤泥，下麵同樣是沙子。因為有了淤泥，水就流得更慢了，由於更慢了，就沉澱了更多淤泥。華為公司有一天也會充滿淤泥，那時候公司就開始走向死亡了。”
針對這種現象，任正非認為，為了使淤泥永遠不產生，華為要加強內部勞動力市場的循環和流動，在考核評價中確定對人的價值評價。隻有通過嚴格的考評製度，運用製度化的程序，刺激員工積極行動起來，才能打破沉澱層，幫助企業渡過危機。
任正非的觀點得到了新員工的響應，一位員工在某網站論壇寫道：“老員工還不讓位，那幾萬新員工何時才能出頭？老員工個個都身家數百萬元，房子三四套，每年還拿幾十萬元的年終獎，再加上幾十萬元的股票，錢多得花不完。可憐我們這些新來的人員，技術、工作能力一點不含糊，卻沒有機會升上去。”
這位員工的說法或許有點偏激，但現實中的確普遍存在這樣的現象，那就是在企業做大後，通常都會有一批功臣獲得了管理實權和物質利益，卻失去了奮鬥的動力。
這些人的存在，既不能為公司再創造利益，又堵塞了優秀人才的進入和升遷通道。如此一來，就形成了一個權益保護層，成了企業進一步發展的障礙。
要想保持企業持續發展，就必須打破這種權益保護，促使人力資源隊伍有效地循環起來。而打破權益保護的利器，就是引入績效考核，實施末位淘汰。
在21世紀初的IT危機中，華為全麵實施末位淘汰製，徹底打破了“淤泥沉澱層”，從而使得華為渡過了危機，安然上岸。
逆勢擴張打造“節點”
對待敵人要在戰略上藐視，在戰術上重視。對待危機，應該反其道而行之，就是要在戰略上重視，在戰術上藐視。也就是說，在危機來臨前，我們在戰略上要保持重視，提高警惕；而當危機來臨時，我們要在戰術上藐視，不能被危機壓倒。
其實，危機很多時候會成為企業發展的契機。
1戰略轉折點
“危機”一詞的組合頗有深意，“危”指危險，而“機”意味著機遇。這就表明，當企業麵對危機時，處理不好就會出現危險，處理好了則會迎來機會。
格羅夫認為，危機通常意味著企業戰略轉折點的來臨，隻要處理得當，不僅意味著危險和挑戰，同樣意味著機遇和戰略轉折點。
具有完善危機戰略體係的公司，能夠妥善處理突如其來的危機，不僅可以消除危機可能帶來的惡果，而且能抓住危機帶來的機遇，迎來企業發展的戰略轉折點。就像英特爾處理芯片危機一樣，獲得了十倍速的發展。
考察那些優秀企業發跡的過程會發現，新興企業實現對老企業的趕超，通常發生在兩種情況下：一是產業的升級換代，二是危機來臨的時候。
危機來臨時會讓大部分企業失去分寸，新興企業隻要把握機會，就能實現逆勢擴張，實現在危機中趕超。