在很多優秀企業家身上，我們能看到某種近乎於偏執的精神。有的人對技術情有獨鍾，熱衷於產品創新，比如蘋果的史蒂夫·喬布斯和英特爾的戈登·摩爾；有的人對未來充滿恐懼，危機感促使他們時刻保持警惕，關注著周圍環境的點滴變化，比如英特爾的安迪·格羅夫和華為的任正非。
正因為有著這樣的危機感，任正非才能敏銳地察覺到IT危機的來臨，以《華為的冬天》向華為人和中國企業發出了警告。
每天想的都是失敗
安迪·格羅夫認為，麵對不可預知而快節奏的未來世界，唯有偏執狂才能生存。
任正非也說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，我所有的恰恰是危機感，也許隻有這樣才能存活下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，也是曆史規律。”
這種接近偏執的危機哲學，讓英特爾和華為有驚無險地渡過了一個個危機，不僅生存了下來，而且成了競爭對手的噩夢。
中國企業普遍缺乏危機意識，這麼評價並不是一種貶低，而是一種基於曆史的客觀評述。
通常來說，危機意識是不可能憑空產生的，跨國巨頭們也是經過多次危機後，才慢慢培養起驚人的危機感，以保證自己能在危機來臨前及時作出正確的反應。
對中國企業來說，從改革開放算起，就算是最早一批成立的企業，也不過34個年頭。在如此短的時間內，想培養成跨國企業上百年才形成的危機意識，是一種強求。而且，在這34年中，中國並沒有經曆過特大的危機。
1997年的亞洲金融風暴對中國市場衝擊很小，幾乎可以忽略不計；至於2003年的“非典”的影響，世界三大經濟組織都認為不應誇大“非典”對經濟的影響。實際上，當年中國GDP增長率達到了10%，可見“非典”的影響並不大。
而感受更深的2008年全球金融危機，或許才是中國企業遭遇的第一次危機。
因此，在2008年之前，中國企業並沒有經曆過真正意義上的危機，當然也不可能形成普遍意義上的危機意識。
然而，就是在這樣的前提下，任正非說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。麵對這樣的未來，我們該怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
這番話對中國企業界來說是振聾發聵的。很多國有企業的老板都警覺起來，他們完全相信任正非關於危機並不遙遠而且一定會到來的判斷。郵電部門的老總們也都誠惶誠恐起來，將任正非的講話打印出來，發到每一位員工手中，讓大家學習，寫心得，希望將危機意識灌輸到每一位員工心中。
於是，企業界將《華為的冬天》看做中國危機戰略的開山之作。因為有了任正非的警告，很多企業提前做好了心理準備。2002年下半年，電信運營商普遍收縮了戰線，並且縮減了2003年的預算。從這層意義上來看，《華為的冬天》拯救了一大批中國企業。
打破淤泥沉澱層
很多時候，危機本身並不可怕，但由於人們在危機麵前亂了分寸，由天災引發了人禍，這才是危機產生危害的根本。
審視那些在危機中崩潰的企業，很大一部分就是因為企業畏懼危機，從而被隨之而來的人禍擊倒。危機來臨前，任正非也會戰戰兢兢如履薄冰，但一旦危機真正到來，他又會振作起來，將危機消弭於無形。