雖然華為的董事會一直存在，但決策權基本由EMT（經營管理團隊）掌握，EMT是華為的“最高權力機關”。2011年年初，華為第四屆董事會的產生，是其“去家族化”的一項舉措，也是其組織架構從傳統向現代變遷的重大變革。
虛設的董事會，分權的EMT
從華為組織架構的變遷上來看，EMT的出現，是華為組織架構和決策體係向新型組織架構與現代決策體係轉變的關鍵。在2011年華為公開改組董事會和監事會之前，EMT一直是華為的最高權力機構，負責華為所有公司層麵的重大決策。
前文曾提到，華為在2002年以前的幾年時間裏，先後錯過了PHS、CDMA和手機三大業務，導致公司在將近三年時間內停滯不前，沒有趁機拉開與競爭對手中興等的差距。鑒於問題的嚴重性，一向威嚴的任正非終於放下了身段，坦誠地向華為高層團隊承認了自己的失誤。
自那時候起，任正非就意識到，隨著通信產業競爭的加劇和華為規模的持續擴大，原本太過集權的組織架構和決策體係，已經不適應新的發展形勢了，必須要進行變革和調整。
2002年之後，在任正非親自推動下，華為開始建立麵向重大問題的集體決策機製--EMT，在調整華為組織架構的同時，徹底解決了公司決策體係的民主化和科學化問題。
當時，EMT由負責不同業務板塊的七位副總裁組成，屬於公司常設決策機構。在EMT之下，又設立了五大產品線，包括固網、移動、傳輸、數據通信、業務與軟件。五大產品線分別歸所在的最高決策機構IPMT管理，對於產品線內部本領域的新產品決策，由IPMT獨自負責。而那些涉及公司級或跨產品線的新機會、新產品的決策，則由公司級集體決策機構EMT的成員集體討論決定。
這次改革意義重大，意味著華為終於脫離了任正非的集權控製，從一言堂轉向集體領導。華為真正成為了一家現代意義上的企業。
任正非作出這樣的決策肯定經過了一番思想鬥爭。眾所周知，我國的民營企業大部分被當做創始人的私有資產，雖然在很多場合他們也會說公司歸全體員工所有，但在骨子裏他們認為其是私有的。更何況，業界一直懷疑任正非想將華為的控製權傳遞到子女手中，這次決策無疑是加大了權力傳遞的難度。
無論如何，對華為來說，這次任正非的決策無疑是正確的。EMT的出現有效防範了任正非的獨斷專行，杜絕了像PHS、CDMA和手機終端這樣的重大決策失誤。
當然，我們也應該看到，由於權力的分散化，各產品線對應的負責部門和負責人的數量變多了，在某種程度上加大了管理成本，影響了決策的效率。但這種負麵效應是可以接受的，畢竟隻有在保證企業決策方向正確的基礎上，追求高效才是有意義的。
梳理研發架構
在很長一段時間內，華為組織架構的變動，其實指的就是研發架構的變動。作為高科技企業，華為的研發部門始終是公司的核心部門，即便市場部門也無法與其相抗衡。因此，研發部門在很長一段時間內成為了事實上的最高決策機構。
梳理華為研發架構的變遷，能夠讓我們更為清晰地總結這家中國最具研發實力的民營企業的研發經驗，對中國企業的自主研發具有極大的意義。
1原始研發形態
華為自主開發的第一款產品是BH01。前文曾提到，這款用戶交換機幾乎沒有任何技術含量，完全是華為參照市場上的交換機，購買別人的零部件組裝起來的。當時，華為還沒有獨立的研發力量，因此還沒有成立專門的研發部門。BH01項目組歸製造部門管理，連三級部門都算不上。
當時，公司設市場部、總工辦和製造部三大部門，所有與生產製造、研發等相關的工作、項目，都劃分在製造部門下麵。
這種狀況延續了很長一段時間，即便華為真正開始自主研發BH03、JK1000的時候，這兩個項目也同樣被劃歸製造部門管理，甚至連研發規模很大的C&C08 2000門交換機，剛開始的時候也被掛在了製造部門下麵。
其實，創業初期的華為，包括任正非在內都不是管理科班出身，對組織架構幾乎是一竅不通，更不要說高科技公司這種更為特殊的組織形態了。
在這種最原始的研發形態下，開發BH01和BH03這樣技術含量不高的用戶交換機還能勉強應付，但當研發對象涉及局用交換機的時候，問題很快就體現出來了。
前文曾分析過JK1000失敗的原因，在某種程度上，正是因為JK1000項目組被掛在了製造部門下麵，沒有專人負責管理，才會導致JK1000前期的市場調研工作做得不夠充分，差點讓公司陷入萬劫不複之地。