“末日管理”理念的核心是，“企業最好的時候往往是下坡路的開始”。要求管理者要有憂患意識，要居安思危，其目的就是預防危機的到來。海爾總裁張瑞敏曾說過：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”
（第7堂）戰略要促進資源轉化為成果。
管理箴言。
確保企業的發展方向和資源投入是正確的，這是戰略製定的重要責任。
管理者應通過有組織的、係統的反饋，對照目標衡量戰略決策的成效。任何決策都要有成效，而衡量成效的重要標準是其促進資源轉化為成果的多少。最權宜、最機會主義的決策，以及那種根本不作決定的決策，將會在一個相當長的時期內承擔無效決策帶來的後果。
20世紀80年代，日本製造業是世界的旗幟，索尼、鬆下、豐田等企業成為世界級品牌，美國製造業則節節敗退。在生死存亡之際，美國IBM公司率先開始生產個人計算機及配件。美國公司首先找到日本企業，問其是否願意給美國代工。日本的企業集體拒絕，隻有NEC做了規模不大的投入。
於是，美國又去韓國和中國台灣尋找輔助產品的代工企業。結果，代工的韓國的三星、LG得以迅速崛起；中國台灣新竹工業園大規模地生產電腦配件，成為世界最大的代工基地。日本的企業很後悔，於是在筆記本電腦市場奮起直追，最後在整個電腦硬件領域隻在這塊市場占有一席之地。
20世紀90年代，美國開始了互聯網的建設，美國企業再次找到日本企業，日本人覺得互聯網隻適於軍事應用，再次集體拒絕了。於是，在如今的互聯網世界裏，韓國和中國遠遠走在了日本的前麵。
日本曾經是全球領先的電子遊戲產業大國，但曾製作了無數款風靡全球的遊戲的日本電子遊戲業，在網絡遊戲時代來臨時卻反應遲鈍，堅守在以掌機、家用機為主的電子遊戲市場。而韓國企業近些年抓住機遇，在網遊市場中獨樹一幟，不僅獨霸本國市場，還在亞洲各國不斷拓展市場。中國網絡遊戲廠商們也憑借著多年來艱苦卓絕的努力有了一席之地。在人才儲備、遊戲策劃、程序開發等方麵有著強大實力的日本遊戲廠商則逐步落伍，雖然後來為進軍網絡遊戲付出過諸多努力，無奈最後皆以失敗告終。
三次戰略決策失誤使得日本在全球的IT潮流中遠遠落後，現在日本的優勢仍在工業製造方麵，與處在知識經濟時代的美國相比，它已經落後了一個層次。所以，企業製定戰略時都不能草率，都要對所處曆史時期的特定經濟規律深刻把握，對宏觀環境和行業動態有透徹理解，對競爭對手和自身競爭能力有深入了解。如果戰略錯誤，企業將遭受重大挫折。
（第8堂）決定戰略之前要反複思考。
管理箴言。
管理決策因為往往是戰略性的、全局性的、非常規性的，因而看準火候、把握時機十分重要。把握戰略時機，就是看條件是否成熟。
戰略決策是一錘定音，事關重大，因而決策者在決斷之前要進行認真的周密論證，以增強自覺性、主見性，防止盲從性。一般來說，要反複考慮下麵幾個問題。
1明確戰略決策的目的、範圍。
明確是否應該由自己來作決策。決策者在決策之前，首先要考慮決策所涉及的職權範圍和限製因素，然後才能分辨出應該由誰來作出決斷。
2明確是否已經掌握了足夠的信息和必要的事實。
充分而可靠的信息是科學決策的基礎。隻有掌握了豐富、及時、準確和適用的盡可能多的材料，才有可能作出比較準確、全麵、成功的決斷。
3製定的這個戰略值不值。
就是戰略決策目標的宏觀價值再分析。作任何決策都要考慮決策的價值。在製定戰略之前要反問自己一句：這項決策是否有價值？假如這個問題解決將會得到什麼？假如這個問題不解決，將會失去什麼？這樣就會很快透視出這個問題的重要性了。在考慮戰略價值的時候，同時應該考慮決策可能帶來的不利後果。
4了解戰略製定過程中各方麵的反應。
高明的決策者都極為重視不同意見，善於從中吸取正確的部分並深化自己的認識，從而把決策的實踐過程，變為向下屬學習的過程。
5明確什麼時機推出新的戰略最適宜。
等待時機的心情與等待春天一樣，盡管都知道，時機一定會來臨，但什麼時候改變戰略，這對一個決策者來說是一個非常重要的選擇。條件不成熟時就匆忙作決定是冒險的行為，會犯錯誤；條件成熟了卻拖延不決，優勢將會變為劣勢。把握時機、當機立斷是勝利之本。在這一點上要遵循適度原理，審時度勢，把握機遇。
（第9堂）優化戰略方案，選出最優戰略。
管理箴言。