在得州儀器的戰略規劃中，戰略決策者並沒有對未來的競爭動向進行預測，而是強調了為未來的市場競爭所作的準備。他們砍掉了一些並不能在業內獲得領先的業務，將資源轉移到具有領先優勢的業務上，確保優勢業務在未來市場上持續領先。從中可以看出，成功的戰略規劃並不是預測未來，戰略規劃的立足點應在今天，它隻要求企業為未來作好行動計劃和資源支持。
（第4堂）戰略決策要著眼潛在和未來的利益。
管理箴言。
對管理者來說，最大的冒險就是不冒險。當主要信息已經掌握，市場局勢大體明朗時，如果還因某些細枝末節而猶豫不決，必然會喪失時機，造成整體戰略的失敗。
戰略決策都是帶有功利性的，都在於爭取獲得最大的效益。這種效益，有時是即時的、顯性的，有時則是長期的、潛在的、未來的。進行戰略決策不能隻看到眼前利益，而看不到未來的、長遠的、潛在的利益。要做到這一點，就需要有遠見卓識，而且決策效益的大小，也往往直接取決於一個決策者的眼界和洞察能力。
商場如同戰場，管理者不僅應是戰略家，還要是勇敢的冒險家。在生意場中，隻要看準機會，就要大膽“下注”。成功的管理者，常常會實施果敢的變革或投資戰略，有時幾乎是以公司命運做賭注。
美國安全克倫公司總裁唐納·布倫曼決心要使自己的公司成為全國性公司。他在18個月的時間裏，在全國各地開辟了一百多條新線路，借以搶先占有全國的市場。另一個相似的例子，是美國共同醫療係統公司的首腦詹姆·麥卡勒。他在公司創立的頭兩年，敢於投入資本額的90%在電腦係統方麵，以鞏固公司和最大客戶的關係，進而形成對其他客戶提供優質服務的能力。
對成功的企業家來說，敢冒風險的前提是明了勝算的大小。調查表明，那些敢於大膽“下注”的企業家在決定采取冒險行動之前，無不經過慎重的調查分析，製定周密的行動方案以及與之配套的應變計劃。
（第5堂）戰略性決策重在改變形勢。
管理箴言。
戰略性決策不僅要認清形勢，更要善於利用最適合的資源來改變形勢。
1978年國際奧委會雅典會議決定，由唯一申辦城市美國洛杉磯承辦1984年第23屆奧運會。45歲的彼得·尤伯羅思擔任了洛杉磯奧運會籌委會主席。
每屆奧運會的開支都極其驚人：1972年，慕尼黑花了10億美元；1976年，蒙特利爾花了24億美元；1980年，莫斯科竟花了近90億美元。尤伯羅思就任後麵臨的第一個難題就是經費來源，既無政府補貼，又不能增加納稅人負擔，加之美國法律還禁止發行彩票，一切資金就都得自行籌措。
麵對這種局勢，彼得·尤伯羅思為籌集資金製定出一個頗具天才的決策：資源整合。他與企業集團訂立資助協議；出售電視廣播權和比賽門票；壓縮各項開支，充分利用現有設施，盡量不修建體育場館；不新蓋奧林匹克村，租借加州兩座大學宿舍供運動員、官員住宿；招募誌願人員為大會義務工作等。尤伯羅思使籌委會的工作井井有條，一切如願以償。最終，洛杉磯奧運會盈利了25億美元。
戰略決策是有關組織全局利益和長遠利益的決策，對組織的發展能產生決定性影響。企業的產品立項、技術革新、巨額投資等，都是戰略決策的內容。因此，管理者在做戰略決策的過程中，不僅要認清形勢，更要基於自身的資源或找到可以執行戰略的有效資源。隻有這樣，戰略決策才能成功。
（第6堂）成功的戰略要有超前的憂患意識。
管理箴言。
管理者有責任以長遠的眼光關注企業的戰略，以憂患意識強化戰略的預見性和未來性，將危機消滅在萌芽中。
管理者的超前憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。我們從眾多的企業盛極而衰的變遷中可以看出，企業最好的時候，可能就是走下坡路的起點；產品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。
美國百事可樂公司是國際著名的大企業，但就是在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場將會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。
如何激發員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，並重新把它組裝起來，百事公司就有可能走向衰亡呢？於是，韋瑟魯普製造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業就會失敗，百事可樂公司也將不複存在。
新的目標要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能產生的後果。最終，韋瑟魯普采取了其職業生涯中最艱巨的一次行動，即被他稱為“末日管理”的戰略。
百事可樂公司的“末日管理”法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備得到了最大程度的利用，減少了資金的占用，使資產的循環周轉更加順暢，日常管理的節奏也加快了，公司的經濟效益不斷提高，事業蒸蒸日上。