樹立以“和”為本的思想
每一位管理者，都希望自己的隊伍能夠一團和氣，不要整天為了點雞毛蒜皮的小事，便大動幹戈，這不僅會給管理者帶來不必要的煩惱，更會破壞團隊的安定團結，甚至還有可能會影響企業的穩定發展，因此，我們必須在隊伍中樹立以和為本的思想，在拉近下屬距離的前提下，使團隊合作變得易如反掌，進而為企業發展提供強而有力的保障。
華盛頓合作定律——團隊合作不是人力的簡單相加
【法則釋義】
華盛頓合作規律，是指一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。這條黃金定律旨在告訴管理者：團隊合作不是簡單的的人海戰術，而是依靠凝聚力與責任心，將團隊中的人有效結合，才能使團隊的力量達到最大化，進而有效促進企業的茁壯成長。
德國科學家瑞格爾?曼德曾做了一個拉繩試驗，充分證明了合作中人與人心裏不斷變化的過程：他將參加試驗的人分成四組，每組人數為1人、2人、3人和8人，他要求各組用盡全力拉繩，同時用敏感的測力器測量拉力。測量的結果出人意料：2人組的拉力總和隻有單獨拉繩時的95％；3人組的拉力總和為單獨拉繩時的85％；而8人組的拉力總和僅達到單獨拉繩時的49％。
由此可見，唯有能為企業帶來發展的合作，才是管理者應該擁有的團隊！
在現實生活中，不少管理者都懂得團隊合作的重要性，然而，他們卻不明白其真正的含義，下屬都具有方向各異的能量，當其相互推動時，自然事半功倍，當他們相互抵觸時，則一事無成。團隊就是有著互補技能的一群人，為著共同的目的，建立一係列現實的目標，並通過共同的努力來達成。
然而，一個有效的團隊，往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協作體，通過相互補充、相互激發各自的潛力而完成特定的任務，從而提升士氣和生產力。合作能將一件事情簡單化、專業化和標準化，也就能集合眾人的力量，完成更大的事業！
【經典案例】
20世紀70年代，耐克公司已經漸漸露出了要趕超阿迪達斯公司，成為運動服裝界老大的苗頭，由於市場需求的不斷擴大，耐克公司迫切需要一個對運動有激情，懂策劃並極富談判天賦的人掌舵護航。而耐克的老板菲爾?奈特，在這些方麵顯然並不擅長，因此，他需要引進人才來彌補自己的不足，在他看來，霍華德?斯魯謝爾就是最佳的人選，在奈特的眼中，斯魯謝爾的可貴之處，在於能“將討價還價的談判升華成為一種藝術”。
斯魯謝爾在運動界向來名聲在外，人稱“鐵齒霍華德”或“橘子經紀”(他的頭發是橘色的)，他曾為許多著名運動員擔任代理，不少當時的新興運動員經紀公司都認為，是他開創了現代運動員代理人的新紀元。在斯魯謝爾擔任代理人的歲月裏，最為人津津樂遭的是1970年，他代表匹茲堡鋼鐵人隊的19名隊員，與以強硬出名的隊方談判，在他的努力下，球員向球隊爭取到了在合約內附加“不減薪”的子條款。
這事件使得斯魯謝在體育界名聲鶴立，被稱之為“體育界最強悍”的人。
在奈斯的真誠邀請之下，斯魯謝爾終於同意了加入耐克公司。
這一天，斯魯謝爾被委派去巡查亞洲工廠的生意，他的直覺告訴自己：耐克的兩名員工在其中“撈了油水”，於是，他回來後便如實向奈特作了彙報，但奈特卻對此不以為然，始終相信斯魯謝爾懷疑的那兩個人。事實證明，斯魯謝爾是對的，因為工廠因嚴重貪汙而陷入了困境，事後，奈特開始重視斯魯謝爾所提出的每一個建議。
在斯魯謝爾看來，奈特對錢並不精明，他本可以變得更加富有，可他卻從沒有將球賽當做生意來經營，他與別的運動界企業領袖不同，他不但熱愛運動員，更熱愛比賽，因此，他重視運動員更甚於重視他們所屬的隊伍，而這些往往會對公司造成巨大的物質損失，但斯魯謝爾的精細精神，卻能夠有效彌補他的這一缺點。
奈特做事善於從大處著眼，而斯魯謝爾則精於“錙銖必較”，如此一粗一細，便構成一個完整的耐克的主體。在業界的眼中，斯魯謝爾成為了奈特的另一半自我，雖然他與奈特的管理手段截然不同，卻具有神奇的互補作用，在兩人的互補合作之下，終於成就了耐克公司的巨大成功：20世紀70年代末80年代初，耐克一舉超越了阿迪達斯，成為了世界體育用品提供企業中當之無愧的老大！
【智慧啟迪】
在企業管理的過程中，合作一種非常微妙的關係，作為一名管理者，我們必須學會如何增強團隊的優勢，讓它成為企業最強而有力的後盾！要做到這一點，我們就必須先削弱個體的優勢，並將這些優勢變成作用最大化的團隊合作，不僅如此，我們還應著重於團隊成員的團隊精神的培養，讓團隊中的每個人都能夠優勢互補，進而組建一支高效率的團隊！
培養下屬的忠誠