邀請或協助公正性、權威性機構（如消協、技監、媒介等）幫助解決危機，經常是企業控製危機事態發展、轉危為安的關鍵所在。不少危機事件平息，都很大程度上是成功運用權威公斷的結果。如日本東芝筆記本電腦事件、1996年可口可樂中毒事件等。
1999年，因東芝電腦FDC操作可能導致文件損壞為由，日本東芝在對美國人賠償了10.5億元後，中國輿論一片嘩然，“賠美國人，為什麼不賠中國人”的呼聲以排山倒海之勢在國內漫延。見勢不妙，東芝的危機營銷開始行動。他們先後請中國消費者協會的會長和法學專家出來發表談話，幫助中國消費者理性對待維權、依法進行維權。其後，又請東芝代理商聯想科技發表致東芝用戶公開信，說明15年來出售的電腦1500萬台，至今沒有任何用戶因FDC操作限製的原因而引起損壞。最後，東芝終於挺過了這一難關。
2.將事就事法
對剛剛發生的危機，事態在尚示擴展得很大時，可有針對性地作處理，以免事件的擴大。
例如，1998年4月17日下午，開張僅十天的重慶“家樂福江北金觀音店”開展為期三天的特價酬賓活動，其中1.25升的百事可樂售價5元。當天重慶某報上刊登的特價酬賓廣告中，寫了“百事可樂原價5.00元，現價買一贈一（2.00元）”。由於廣告有歧義，造成顧客理解為“每罐百事可樂1元”，與商家原意不符。就在顧客與收銀員為價格僵持不下時，“家樂福”江北店店長隻說了一句話：“尊重顧客的意願。”
在此次事件中，家樂福店長隻是說了句“尊重顧客的意願”，便圓滿解決了問題，平息了公眾的怨怒情緒。緊接著，這位店長又及時地采取補效措施，一方麵盡可能最大限度地滿足顧客；同時，又從安全角度考慮，對商業環境的秩序做了合理安排，並修正了產生歧義的廣告，從而在根本上避免了事態的進一步擴大。
3.公益法
在將事就事來解決問題的同時，公益活動也可以轉變公眾對企業的看法，或是轉移公眾的注意力。
在1996年比利時發生可口可樂中毒事件時，可口可樂公司在處理事件造成的損害的同時，承諾事件處理後，給每個比利時家庭送上一瓶可口可樂。結果在消除事件損害後，可口可樂公司很快地挽回公司的聲譽，可口可樂很快又重新出現在比利時商店的貨架上。
4.現身說法
現身說法可以消除消費者對產品的誤解，重塑消費者信心方麵的信心和舉措。在1996年比利時發生可口可樂中毒事件時，為澄清事實，可口可樂的第一個也是最直接的舉措是總裁當場喝了一瓶可口可樂。
5.民族大旗法
例如，2000年美國微軟公司起訴北京亞都科技集團侵犯計算機軟件著作權並要求賠償。
此前剛剛發生以美國為首的北約轟炸中國駐南大使館事件，全國掀起強烈的民族愛國情緒和反美抗議示威活動。微軟以敲詐方式對中國企業近乎霸道的法律訴訟，自然成為這種反美情緒的延伸對象。
於是亞都樹起民族大旗，在公眾中宣傳微軟的用意絕對不是簡單的一個亞都，亞都既不是第一家，也不是最後一家。之前已有華為、北大方正向微軟支付近千萬元人民幣的賠款及微軟起訴北京海四達科技開發公司和民安投資谘詢公司勝訴獲巨額賠償金事件。狀告亞都隻是微軟上門收賬行動的另一步棋，亞都讓此事公開披露，更多地是為了昭示天下。並希望更多的企業能從中得到啟示，也希望我國軟件行業在殘酷的市場競爭中豐滿羽翼，開發出適合中國自己的軟件產品。
此舉堪稱棋高一招，將微軟放在扼殺中國的軟件產業的位置，隨後在傳播媒介中形成反對微軟的一致聲音，微軟由主動變為被動、從有理變為無理了。
6.轉移視線法
這種方式在小範圍發生、並且容易解決的情況下才可行，而且在運用時要作最壞的打算，準備以其它方式加以處理。否則，一旦處理不好，引發更大危機時會難以控製。
在處理每一個案例時並不限於一種方法，可能同時用到，在應用過程中關鍵是要適用。
【思維創新】
危機管理中的禁忌：
1.不要去打官司。
打官司往往會使事件擴大影響，導致企業形象的損害。即使官司能贏，在消費者心目中會留下不負責任、不關心消費者的不良印象。
在1998年恒升筆記本電腦事件中，恒升狀告消費者王洪及對事件作過報道的媒體《微電腦世界》、《生活時報》，無異於將自己推向泥潭。
2.不要隻是辯解。
3.不要保持沉默。
如果要避免無謂的麻煩，完全可以采用新聞發言人的形式，所有內部的溝通與新聞界的接觸都由他來完成。這樣不僅能避免因為與外界溝通不足而導致的各種流言的產生，也能給自己樹立一種良好的形象。
在2000年搜狐被人傳為使用盜版軟件時，因公司內部有不得隨意接受新聞界的采訪的規定，最直接的後果將是導致公司與外界溝通的缺乏，也進一步導致了流言的飛舞——與不發言的目的是為了阻止產生流言的初衷相比，這樣的結局顯然是搜狐所不願見到的。