全國工商聯針對目前民營企業尤其是一些大型民營企業危機發生的現象，發布了《關於指導民營企業加強危機治理工作的若幹意見》，並且陸續到達各省、市、區工商聯手中，同時傳達給千萬民營企業。在相關通知中，全國工商聯要求各級工商聯組織“采取傳達文件、召開座談會、培訓班等多種形式”進行貫徹，指導和幫助民營企業提高危機防範與危機化解能力和水平。
據財富雜誌預測，美國企業在全球化、買方市場、投資過度、生產能力過剩這樣的宏觀經濟環境下，68%的企業在第一個5年內倒閉；19%可活5~10年；隻有13%可活過10年！財富雜誌同時預測，美國每年新增企業50萬家，在這樣的宏觀經濟環境下，1年內倒閉的占40%；5年內倒閉的占80%；10年內倒閉的占96%；隻有4%活過10年！
據日本的研究機構預測，日本企業在全球化、買方市場、投資過度、生產能力過剩這樣的宏觀經濟環境下，10年內生存下來的企業的隻有18.3%；20年壽命的隻有8.5%；30年壽命的隻有5%！
而在我國，據權威機構研究表明，在這樣的宏觀經濟環境下，我國45.2%的企業處於一般危機狀態；40.4%的企業處於中度危機狀態；14.4%的企業處於高度危機狀態！
在宏觀環境有利的條件下，企業領導人對企業危機的控製能力，是企業領導人領導能力的一個不可或缺的部分。
【巧手點金】
要對危機進行有效控製，必須理解危機的四個時期。
1.潛伏期。在《學習型組織》中有一個“溫水中的青蛙”的故事：把一隻青蛙突然扔進開水裏，它會怎樣？它會一下子蹦出來，這就象企業突然遭遇危機事件時，企業會怎麼樣？會立刻展開危機公關，對政府、對媒體、對客戶、對公眾。如果我們把青蛙放在涼爽的水裏，它會跳嗎？一般不會，因為它感覺很舒服，然後我們開始慢慢地對水加熱，青蛙也在逐步逐步地適應了漸漸熱起來的水，當它感覺到嫌燙的時候，它再想跳出來，已經沒有這個能力了，企業同樣如此，對於這種潛伏的、漸進式的危機沒有太強烈的感覺，很多企業在危機的潛伏時期也沒有采取預防措施，就象當年的泰坦尼克號，麵對風平浪靜的海麵感覺什麼也不會發生一樣，哪有什麼危機？哪有什麼風險？但當危機突然爆發的時候，再想避免危機，為時已晚！美國危機管理學院有這樣一句話：冒煙的危機——企業管理層在危機爆發之前就應該知道了。
2.爆發期。由於在危機的潛伏時期沒有注意預防，所以當危機突然爆發的時候，企業隻好匆忙應對。目前許多人把被媒體爆光、被消費者投訴這樣鬧得沸沸揚揚的事件才叫危機事件，其實危機是一個非常廣泛的概念，在政策形勢、組織、戰略、資本、管理、人力資源、財務、產品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經營等方麵出現的大大小小的問題都可以稱作危機事件，而企業內這些大大小小的問題多不多？很多，所以現在的企業領導人一般都很忙，整天充當著“撲火者”的角色。這讓我們想起了美國一部電影中的一個鏡頭，一名西部牛仔橫槍躍馬馳騁在大草原上，突然前麵衝出一隻老虎，西部牛仔慌忙拔出槍來，打死老虎；不料旁邊又出現一隻土狼，西部牛仔又慌忙拔出槍來打死土狼；剛一回頭，一隻豹又撲了過來，西部牛仔手忙腳亂打死了豹子。今天我們許多企業家就象這名西部牛仔一樣，每天“馳騁”在茫茫的商場上，解決一個又一個的問題，和當年的諸葛亮相似，日理萬機、事必躬親，用諸葛亮自己的話來說：“我是鞠躬盡瘁、死而後已！”諸葛亮在三國時期，他是最忙的人物，他比司馬懿忙，比那些東吳的大臣們忙多了，但蜀國在三國當中卻最先滅亡，這卻值得企業領導人們深思！當然，蜀國滅亡的最主要因素是地盤小、人才少、積貧積弱久了。
3.解決期。當危機事件發生之後，企業就被推到了風口浪尖之上。這時候，企業要做的就是麵對危機、控製危機、解決危機，
4.恢複期。
【思維創新】
有好的危機意識是危機控製的一個好的開頭，許多著名企業家對此有精辟論斷：
比爾·蓋茨說：“微軟離倒閉永遠隻有18個月！”你認為你的企業離倒閉還有多長時間呢？前提是：如果你不注意預防危機的話。
IBM的郭士納曾經說：“企業長期的成功隻有當我們心懷恐懼的時候才有可能！”什麼是心懷恐懼，那就是危機感，企業要想長期成功，那就要有危機感！
柳傳誌說：“我從1984年開始創業至今，這麼多年來和我同台領過獎的有許多知名企業家，但今天當我回過頭去看的時候，絕大多數已經銷聲匿跡！”
張瑞敏說：“我每天都是戰戰兢兢、每天都是如履薄冰！”
華為，服務於“全球電信運營商50強”中的31家，2000年的時候，銷售額高達220億元，利潤率將近20%。可就是這樣一家高速發展的企業，他的領導人任正非卻大談危機，他寫過一篇文章叫《華為的冬天》，在業界廣為流傳，深受推崇。任正非說：“華為的危機、萎縮、破產的那一天一定會到來，這十多年來我天天思考的都是危機、失敗、破產，我沒有什麼榮譽感、自豪感，有的隻是危機感，也許正因為有這樣的危機感，我的企業才活了十年，甚至於可以活更長的時間！”