2.真誠和善，化敵為友
雖是“政敵”，但除極少數人因品質原因外，大多數人是在紛繁複雜的事務中、千絲萬縷的糾葛下不知不覺地進入敵對狀態的，此時，隻要有一方采取高姿態，主動示以惺惺相惜之意，握手言和，裂痕當不難彌合，起碼不會愈演愈烈。
3.顧全大局，求同存異
“政敵”相處，常如芒在背，渾身難受，又如骨鯁在喉，不吐不快，甚至有人一開口就是惡語傷人。“政敵”相爭，每每攪得天翻地覆，一個好端端的攤子變得無法收拾。出於對大局的維護，當事人理應克製衝動、強壓怒火，萬萬不可脫口而出、恣意而為，即使爆發紛爭，也要光明磊落，不能使陰招、設圈套、下毒手，同時要注意維持基本禮儀，最好不要把矛盾暴露在大庭廣眾之下，以免影響整個人際環境和工作氛圍。隻要不是根本性問題，盡量不要斤斤計較，而應讓時間衝淡敵意，讓事實匡正偏見，把矛盾暫時束之高閣，彼此存一份珍重，留待雙方心平氣和之際再來明辨是非。
4.取長補短，奮力趕超
“政敵”的存在是一場挑戰，令人深感壓抑和沉悶，但如果能夠正確看待“政敵”，又可以變壓力為動力，促使你始終保持高昂的鬥誌，張揚人生的風帆，不斷充實提高，不斷開拓進取，以確保自己在競爭中立於不敗之地。“政敵”一般產生於同一工作領域，近距離的觀察容易使雙方對彼此的長短優劣看得更清，因而對自身的不足之處和努力方向更加心中有數，通過有針對性的比學趕超，可以把自己的素質及追求提升到一個新的境界，這對於完善自我和促進事業發展無疑大有裨益。
第四節處理與下屬之間衝突的技巧
做出某些不被下屬認可的決策，是中層領導工作中不可避免的。因為受到各種客觀或主觀因素的限製，中層領導者做決策時，不可能照顧到各方麵的利益，滿足所有下屬的要求。這時中層領導者往往會成為某些下屬憤怒和報複的對象，而這些還可能誘發進一步的衝突。當然，在中層領導者不能滿足下屬的要求時，不一定會導致與下屬之間的衝突。實踐證明，是否會引起衝突，主要取決於下屬對中層領導者所做決策的認識，特別是下屬對中層領導者決策動機和意圖的評價。當決策有損下屬的利益，並且下屬認為這種決策是領導有意為之時，可能會對中層領導者的決策感到氣憤，進而采取過激的言行，以致二者之間出現衝突。
這時候，中層領導者該怎麼辦呢？
1.避免與下屬衝突的方法
作為中層領導的你，與下屬之間發生衝突時，或許感到十分苦惱。其實，解決的方法並不難。
多種理由，按需選用
（1）解釋原因，減輕表麵責任。比如，下屬的收入減少了，中層領導可以說“因為大環境的影響，不得不縮減預算和工資支出”，解釋決策的原因，可以讓下屬感覺到中層領導是在別無選擇的情況下才做出如此決策的。所以，下屬對中層領導者的反對會相對減少，針對中層領導的憤怒也會相應減少。
（2）設計動機，使決策合法化。為了使決策合法化，中層領導可以解釋說：“該決策是大環境決定、上級指定做出的。”如此，將決策置於一個更為廣闊的規範框架之中，就可以免除中層領導自身的責任，並使決策更為合法化。可見，合法化的理由使領導擁有更大的決策權，而決策動機的正確性，可以減緩下屬的反對情緒，減小發生衝突的可能性。
（3）設計後果，改變下屬的參考標準。中層領導可以為下屬提供更多的參考標準來評價決策後果，使不歡迎的決策的負麵影響最小化。首先，利用社會比較信息，中層領導可以指出其他的某個人接受了更為糟糕的結果。其次，中層領導可以提供臨時的比較信息，以暗示未來會有一個更好的結果，提供臨時標準可供參考的句式就是“如果……那麼……”再次，為了重新校正下屬的期望，中層領導可以指出下屬最初期望的不現實性。這樣，往往能減輕下屬對該決策的反感和對中層領導的反對情緒，因而避免衝突的發生。