從煤炭集團的發展狀況來看，公司規模越大越需要強化內部控製，這是企業做強做大的需要，是企業現代化管理的需要，是企業實現戰略目標的需要。
我們應該清醒地認識到：我國的內部控製尚未成熟並全麵推廣運用，以風險為主導的內控環境沒有形成，盡快建立內部控製體係刻不容緩。
二、當前內部控製製度建設存在的誤區
內部控製建設的發展，與國家性質有關，與市場體係有關，與經濟發展有關，與行業狀況有關，與企業實際有關。作為社會主義國有煤炭企業內部控製建設必須認真查找問題、逐一分析研究、製定有效措施，建立特色的有效的內部控製體係，但目前企業對內部控製建設存在以下誤區。
（一）企業認識誤區
發展史比較長的國有企業從表麵上看，已步入市場經濟，建立現代企業管理製度，但實際上還沒有擺脫計劃經濟的影響，在企業中保留落後的管理模式。同時，對新型的管理體製一知半解或者根本就沒有理解，機械地照搬現代化的管理機製，使企業管理不倫不類帶病運行。更為可怕的是對世界經濟一體化中的風險和挑戰、機遇和困難沒有清醒的認識及管理應對之策，對信息技術帶來的飛速發展沒有及時跟進。這些認識上的誤區最終使企業盲目、機械、帶病運行。
（二）企業素質誤區
企業在市場經濟的帶動下飛速向前，可是企業的人員結構卻沒有多大變化，人員的素質也沒有根本提高，尤其是知識不斷更新的今天，不重視員工的素質工程建設，沒有培養與現代企業管理相匹配的人才。據統計，我國的職工教育經費不到1%的企業占80%，同時由於企業嚴重超員，新的力量無法進入，無法消除因素質問題帶來的消極、落後的嚴重影響。
（三）企業文化誤區
企業文化是一個企業在其生存和發展過程中形成的用於指導和規範該企業自身和員工行為的獨特價值或文化觀念，它應該隨客觀環境的變化進行必要調整。一些成立多年的企業長期形成了相對封閉、落後、排外的獨特文化，不僅嚴重製約了企業的發展速度，而且拒絕外來文化的進入，這種不平衡、不同步的企業文化導致企業無法轉型跨越。
（四）企業管理誤區
企業管理過程中，涉及組織機構、資源配置、管理製度、管理程序、管理手段、風險防控、監督機製等許多內容，如果這些內容或環節出現問題或者不和諧，整個企業健康便會出現問題，甚至影響到企業的生存和發展。如許多企業有董事會、監事會，也有黨委會、職代會、黨政聯席會等，這些機構職權、職責、業務及分工和聯係是什麼不明確、不清楚，有些部門的設置不科學、職責模糊；在資源配置上，沒有統一科學的論證，專業不對口，設備、資金不能發揮最大作用；有些企業的管理製度沒有統一管理，各單位、部門各行其是，隨意性很大，使得管理製度混亂、交叉，甚至違反法律規定；在管理程序上，沒有全麵理順，上下不協調，你說一套，他說一套，使企業工作互相扯皮，毫無效率可言，各種損失很大；在管理手段上，仍然延續傳統的做法，什麼事都等領導安排，不主動、不積極開展工作，決策和執行嚴重脫節；對企業風險沒有概念，沒有認真評估，即使有某些風險防範製度、方案也隻是停留在紙上；在監督機製上，大型國有企業都不缺製度，條目特別多，但執行得怎麼樣，可想而知，監督機製沒有完全形成。大多數企業都有審計機構，可審計機構在幹什麼？有財務審計、專項審計、責任審計，真實的管理審計並沒有做。
這些認識、素質、文化和管理誤區都是內部控製不當造成的，企業要發展，還需要深挖，才能對症治療，辯證施治，才能收到明顯效果。
三、用科學的態度構建內控體係
內部控製的好壞，是企業管理的核心內容，決定著企業的健康持續發展。認識到內部控製的發展程度，了解到與國外的差距，找到自己企業的軟肋，才能科學、合理設計好內部控製的藍圖。內部控製體係是一項綜合性工程，包括價值觀、管理理念、管理風格、企業文化、員工信念、道德觀念、公司結構、資源配置、內部監督、責權分配、管理製度等；包括目標設定、風險識別和評估、風險應對和識別、傳達會計製度及變化；包括職務分離、權限劃分、授權審批、財產保護、預算控製、運營分析、績效考評、會計係統等及其關聯活動；包括信息溝通和監督等。主要分以下五大要素：