7.學會用反對者的語言描述改革
最堅定的改革創新反對者，經常是對本企業曾作出貢獻的人。即使是不容置疑的改革創新，如不事先做好工作，也會遭到他們的反對。甚至即使循序漸進，他們也不可能有朝一日會參加到改革創新的行列中來。在這種十分被動的情況下，不應急躁，因為它本來就是正常的事。但它又是很危險的事，因為弄不好，他們會用公認尺度來衡量與批判你的行為，這就有可能構成改革創新者的墳墓。因此，要保持冷靜，接受這個挑戰。
聰明的改革者都會玩“雙重遊戲”：①應學會反對者們所玩的遊戲，用他們的遊戲方式與他們一起玩；②用反對者的規則、語言評估遊戲，即學會用他們的語言來捍衛改革，讓他們享受到用舊語言描述出來的新東西，豈不兩全其美？
8.積極行動而不求一切圓滿
搞改革創新，絕不能等什麼人許可或批準，也不要等大家都同意。隻有幹了，才知道是否有效。有效則堅持下去，無效再改過來。但要在掌握基本情況後才作決定，不能蠻幹。改革者有時也可能失敗，那就要清楚：或者離開，或者去爭自己的地盤，尋找合作夥伴，並以此為核心發展壯大。必要時，為保障成功，要在合作夥伴之外樹立屏障，直到工作進展到一個階段能自立或有力量感染他人為止。有時，要身處企業之外，再尋求前進動力，這樣就可擺脫現有規章製度的束縛，從而創造自己新的機遇。如果你認準自己的企業無法改革，也不可能改革時，你隻好另外再創建新企業，這可能又是你實現改革抱負的最好時刻。
張瑞敏的經營觀
1984年，張瑞敏由青島市家用電器工業公司調到青島電冰箱總廠任廠長，當時他接手的是一個虧損147萬元的小廠，而現在，他所領導的海爾集團2001年全球營業額突破600億元。在此之前的16年中，年銷售額增長率達80%。張瑞敏現任海爾集團總裁兼黨委書記，是中國企業管理協會理事、中國空調製冷協會理事長、全國工商聯合會執行委員、山東省企業管理協會常任理事、青島工商企業聯合會副主席，並曾先後榮獲“全國勞動模範”、“全國優秀企業家”、“全國優秀青年管理專家”、“中國經營管理大師”、“全國環保先進工作者”、美國優質服務科學協會“五星鑽石個人終身榮譽”等光榮稱號。
海爾集團的高速發展令世人矚目，每天都有來自全國各地以及國外的企業領導者到海爾集團取經問道。也有不少國內企業把海爾的管理模式學習揣摩以後照搬到本企業中，但效果都很不理想。原因是多方麵的，但張瑞敏認為最重要的一個原因在於，沒有搞清楚企業領導在企業中應該扮演什麼角色。如果把企業比作一艘船的話，企業領導應該是什麼？按照習慣的說法：領導是舵手。張瑞敏卻認為這樣的領導隻能是計劃經濟體製下的優秀企業的領導，是計劃經濟時代的企業領導人的角色。在現代市場經濟條件下，企業領導不應該僅僅是舵手或船長，更應該是這艘船的設計者，是船主。
他以人才問題為例說明。他說：“企業的成敗靠的是人，誰有高素質的人才，誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才，你的職責應該是建立一個可以出人才的機製，這就是造船。這個機製自身就能夠源源不斷地產生出人才，對一個大型企業來說，這種機製的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。即使是我們開始時的600多人的企業，也不能今天看好張三，明天看好王五，我建造人才機製就是要給每個人相同的競爭機會。像運動比賽一樣，賦予個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有幹部處，他們的任務不是去發掘幹部，而是研究現行機製能不能把所有人的潛能發揮出來，我們的幹部每年都有調整，都有人上來，有人下去。”要想成為一名成功的企業家，張瑞敏認為有兩個方麵的素質是必須具備的：
“首先，要有善於把握大局的能力。在眼前繁雜的事情裏，你能不能找出一個最關鍵的問題來，找出製約發展的根本問題來，在解決這個問題時是否會對其他問題產生影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業的老總必須具備的。”
“另一方麵，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業裏，往往是領導作出一個決策之後，在傳達過程中都有衰減或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經到位，下麵往往還沒開始幹。我們的做法是：一件事從頭到尾抓出一個模式來，然後再去‘克隆’它，這樣做的成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。雖然我是企業的老總，還要親自到基層去抓某某一件小事，但你不過去做就不行。有時候必須抓得非常具體，當然是屬於帶有全局性的問題。我們集團的副總楊綿綿，她就非常善於去抓出一個很容易操作的模式來。當我們在北京商場的海爾專櫃上具體地過問某些事的時候，一些同行業的老總說：你都做這麼大的老板了，還抓這麼細小的事，真不可思議。企業管理中有這麼一句話：‘每天隻抓好一件事就足夠了，抓而不緊等於不抓。’實際上抓好一件事等於抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的，抓好了一件事會帶著把周圍的一批事都帶動起來了。”