1.正人先要正己
古人雲：“上梁不正下梁歪。”所以作為一個領導，必須先作好自身的修養。隻有先“正己”，才能理直氣壯地管好別人，達到“正人”的效果。領導之所以成為領導，就是因為他們的水平和能力已經超過普通員工。因此，領導應該成為工作的引導者，把握單位的發展方向，一旦員工出了什麼問題，應該及時指正。但是，很多領導的批評意見並不被員工所重視，他們往往把領導的批評當成“耳邊風”和“對自己的偏見”。這裏有很多原因，重要的一條是領導本身素質和能力不被員工所信服。“你有什麼資格說我呀，也不撒泡尿照照自己”，很多員工都有這種抵觸的思想。所以，作為一個領導者必須嚴格要求自己，在管別人之前先在員工麵前作好表率，讓他們心悅誠服地接受你的管理和領導。
口碑好的領導常常被認為是“嚴於律己，寬以待人”的表率，這是非常重要的素質。“正人先正己”，以身作則，就是無聲的命令。如果是“天橋的把式”，光說不練，恐怕就成了“行動的矮子”。魯迅先生曾在一篇文章中提到：“如果作家們聽到某個批評家的不太高明的批評，就沉不住氣，就發火，要求批評家自己創作一篇試試，這就好比廚師對品味食品的食客大叫道：‘那麼，你去做一碗給我吃吃看。’”這句話可以從幾個側麵去考慮，如果把領導看作是那個廚師，寓意也同樣存在。所以，批評之前一定要三思。
我們一想到好的領導幹部，總是說出焦裕祿、孔繁森的名字，他們之所以可敬的原因在於：一個在貧瘠的蘭考不顧疾病纏身走家串戶訪貧問苦，在鹽堿地裏種了那麼多泡桐，而且吃穿用跟群眾沒有什麼區別，那一根為人民服務的脊梁是錚錚作響的，所以，後來人們寫文章、拍電影，那樣的場麵，我們跟著流了不少眼淚；另一個是在西藏的阿裏地區，自己的津貼都給了牧民們，在大風沙的天氣中奔走，把當地的老媽媽當作親娘一樣看待。人心都是肉長的，你焦書記、孔書記說一聲，誰能不惟馬首是瞻？
但是，生活中我們似乎也能看到有些單位的領導同誌“隻準州官放火，不許百姓點燈”的囂張氣焰。這樣的領導還打算得到群眾的擁護，簡直就是做夢！而且永遠都是得不償失的。拋開這種行為的後果且不談，即使得逞了，如同“莊主”似的在某個地方耀武揚威幾十年，在這幾十年中，你得到的每一個鞠躬和微笑都不是發自內心的，換句話來說，你生活在不真實之中，這純粹是自找的，而且，當你不是領導的時候，以往的事情就都找上門來了，你根本應付不過來。
如果說如今“正人”已經成為不可省卻的領導環節，那麼“正己”就是一個前提，你別想法兒在這個環節上抽條，因為這直接決定著一個領導者的威嚴被多大程度地認可。要想真正得到部屬們的擁護，就必須腳踏實地地操勞，你如果不勤勤懇懇，沒人會拿八抬大轎抬著你走，這似乎也算是一種自知之明。“己所不欲，勿施於人。”如果壓根兒就沒有“正”的必要，你也別強以不必要為最必要，那簡直就是畫蛇添足，沒事找事了，真正聰明的領導者跟這種做法不沾邊。
能否做到放權用人，也反映了一個領導者能否正視手中的權力。一方麵，有的領導者把權力看作個人的私有財產，作為牟取私利的手段，因而把得緊緊的，“寸權必留”，這是非常錯誤的。
2.放權任人
什麼叫管理者？通俗的說法是：“管理者就是自己不幹事，讓別人拚命幹事的人。”管理者要通過別人來進行工作，因為一個人的時間、知識和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但問題在於你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權。
當顧客打電話就他們最近的提貨單詢問有關問題時，電話通常會轉給記賬職員。但是，如果顧客同時還想知道他們最近的訂貨是否已經運出，這個職員能夠回答得出來嗎？如果做不到，則應考慮授權給員工，使其承擔更多的責任。當顧客必須詢問幾個人，才能獲得一個簡單問題的答案時，他會非常生氣。此外，這件事會使好幾個職員為之忙亂，而你的電話也會經常占線。實踐表明，獲得充分授權的員工會更有效率。
授權必須恰當地進行。如果你把任務交給下屬，而沒有明確闡述下屬應該做的具體工作、行使自主權的範圍、應該達到的績效水平、完成任務的時限要求，你就注定會因為下屬的不得力工作而招來麻煩。那麼，怎樣才算恰當地對員工進行授權呢？
①對下屬的授權應當分工明確。管理者的下屬往往不止一個人。在對他們進行授權時，每個人的分工都應當是十分明確的，不能有重疊的部分，這樣才能增強他們的責任感。如果你進行授權，首先應當選擇一個最有能力完成任務的人，然後確定他是否有時間和動力來完成這項工作。如果你已經有一個合適的人選，你的下一步工作是明確地告訴他你授予他怎樣的權力，你希望得到什麼樣的結果以及你在時間上的要求。
②不要對完成任務的方法提出要求。除非有特別的原因，管理者在進行授權的時候應當隻授權結果。也就是說，隻告訴員工你要求做什麼和達到怎樣的結果，而下屬采用何種方法則由他們自己去決定。著眼於目標，並給下屬完全的自由，這才是真正的授權。隻有使員工對如何達到目標作出自己的選擇和判斷，才可以增進你與員工之間的相互依賴關係，激勵員工的工作熱情。
③允許下屬參與授權的決策。每一項權力都應當與限製相伴隨。管理者在授權的時候隻是下放用於完成某項工作的權力，而不是無限的權力。怎樣來確定完成一項工作到底需要多大的權力呢？最好的辦法是讓下屬參與該項決策，參考一下員工認為完成這項工作需要何種權力的意見。但值得注意的是，有的人可能傾向於擴張自己的權力使其超出必要的範圍，而過大的權力會降低授權的有效性，因此管理者要注意把關，與完成任務無關的權力不應該下放給員工。
④使其他人知道授權已經發生。授權不應當在真空中進行，授權的目的是為了完成任務，而完成任務必然要涉及到許多其他的人。不僅管理者和下屬需要知道授予了什麼權力以及多大的權力，還應把授權的事實告知與授權活動有關聯的其他人。不通知其他人很可能會造成衝突，並且會降低下屬完成任務的可能性。
⑤對接受授權員工進行監督和控製。沒有製約的權力是不可想像的。僅有授權而不實施反饋控製會招致許多麻煩，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的權限。因此，在進行任務分派時就應當明確控製機製。首先要對任務完成的具體情況達成一致，而後確定進度日期，在這些時間裏下屬要彙報工作的進展情況和遇到的困難。控製機製還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬沒有濫用權力。但是要注意物極必反，如果控製過度，則等於剝奪了下屬的權力，授權所帶來的許多激勵就會喪失。
⑥作好出現錯誤的思想準備。管理者在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念：錯誤是授權的一部分。也就是說，要讓下屬100%按照管理者自己的意圖來完成工作是不大可能的，下屬在完成任務的過程中出現一些錯誤通常是正常的。管理者應當預期到下屬會犯什麼錯誤，遇到什麼樣的困難，並及時地加以幫助。隻要代價並不太大，授權就是可行的。下屬犯錯誤實際上是他們得到鍛煉的機會。隻要下屬得到的鍛煉多於因此帶來的損失，你就是一個成功的授權者。
3.一碗水要端平
上下級之間是一種相互依賴、相互製約的關係。這種關係處於良好的狀態中，上下級的需要就得到滿足。一般來說，上級需要下級對本職工作盡職盡責，勤奮努力，圓滿地、創造性地完成任務。而下級則希望上級對自己在工作上加以重用，在成就上給予認可，在待遇上合理分配，在生活上給予關心。