簡言之，就是遠離市場的企業領導人不應該直接指令所有資源的配置過程，而是下放權力，允許資源被“吸引”到直接麵對市場的人員和他們發現的市場新機會上去。
④有效溝通。對於企業領導人來說，溝通是一個全球性的問題。權威的領導力研究與開發機構The Center for Creative Leadership在今年1月份發布了一份最新的調查報告。有超過一半的受訪企業領導人認為，當今的企業組織仍然不能就精簡機構和其他組織變革措施向員工和相關人員進行有效的溝通。
中國企業有意識地強調溝通的重要性是最近幾年的事，在某種程度上是向國際上的跨國企業學習的結果。中國企業全麵係統地實施有效的溝通，還有一段路要走，但這是一種必然趨勢。在去年的一期《哈佛商學院通訊》（HBS Bulletin）中，該學院5位領導力領域的權威教授就領導力的貫徹實施問題展開了討論，一致認為領導的真正工作就是溝通。就如何開展有效溝通問題，他們都發表了各自的看法。Nitin Nohria和Joe Badaracco認為，優秀的領導人在溝通中應該具有一種化繁為簡的才能，能夠把很複雜的事情，使用簡潔通俗的語言表達出來。John Kotter指出，了解溝通的對象，也是一項基本技能。要了解他們想聽什麼，不想聽什麼，可以接受什麼，不可以接受什麼。Joe Badaracco進一步指出，傾聽有助於了解溝通的對象，“溝通不能總是采取自上而下的模式，領導者需要成為傾聽大師”。而Rosabeth Moss Kanter則認為，在組織變革方麵的溝通，要求領導人具備足夠的耐心和熱望。領導人應該選擇好不輕易放棄的事業，遇到挫折不氣餒，並經常在不同場合鼓吹這項事業。
⑤激勵他人。激勵機製一直是中國企業的一塊“軟肋”。楊壯分析道：“中國企業的行政總裁很少花時間放在激勵員工全力以赴實現企業的目標上，一方麵是因為企業缺乏恰當的治理結構，行政總裁沒有動力去激勵員工；另一方麵是因為許多行政總裁隻接受過技術訓練，缺少溝通和激勵的技能，他們不知道如何有效地對他人實施激勵。”激勵員工需要建立行之有效的激勵體係和透明的賞罰製度，以實現內部公平性。惠悅谘詢上海公司總經理李崇基說道：“在持續的競爭壓力或企業變革中，員工需要的是不斷的激勵。成功的領導者必須在企業內部建立起有效的激勵體製，透明的賞罰製度，實行‘績效付酬’，讓優秀的員工得到更多的認可，使他們產生歸屬感。”一些中國企業為了調動領導人的積極性，對他們實行年薪製。他們所獲得的報酬與普通員工的差距越來越大。這對企業領導人激勵員工實現企業經營目標，發揮了重要的作用。
但是也要注意問題的另一方麵，就是要避免由於企業高層的報酬高，影響領導人與員工的工作關係。John Kotter認為，發達國家企業高層管理人員的薪酬體係需要改革。這種體係在拉開高層管理人員與普通員工的薪酬差距的同時，也在他們的關係中樹立了一條鴻溝。這十分不利於企業整體事業的發展。
⑥人才培養。由全球著名行政總裁組成的研究管理與市場問題及對策的權威機構The Conference Board有一份調查報告指出，高級管理層和決策委員會的接班問題被行政總裁視為一項主要的管理挑戰。這反映出人才培養的重要性。楊壯指出，在成功的企業中，培養他人的能力，是判斷行政總裁成熟度的重要標準。韓國三星電子公司的金正旭也指出：“如果一個領導人害怕自己的屬下比自己厲害，而把自己的屬下給‘淹死’的話，這樣的領導下不會有能幹的人才。因此，一個不遺餘力培養人才的領導者，才會擁有很多人才。這樣，成功的機會才會更多、更大。”齊魯萬怡大酒店的Meng Lo在酒店業幹了20多年，擁有非常豐富的管理經驗。他十分注重接班人的培養問題，鼓勵他的高級管理團隊中的每個成員，都要發現和發展他們各自的接班人，以便在合適的時間擔任更高的職位。他說道：“一個企業組織要發展，必須有一個接班計劃，必須有意識地把一些有潛力和技能的人員，安排到相應的領導崗位進行培養。在我的工作中，這個過程開始於你被聘用的那一天，一直延續到你離開公司的那一刻為止。”
⑦承擔責任。即使是一個優秀的企業領導人，在不確定性的經營環境中也不可能總是一次就把事情做成功。在遭遇挫折和失敗時，隻要勇於負起責任，認真總結，從頭再來，就會有成功的機會。因此，在蓋洛普的調查中，4萬多名企業領導人都把承擔責任，作為自己成功的一種特質。企業領導人的崗位賦予了他們承擔責任的義務。Meng Lo說：“領導人作決定性的決策，有時候並不受到歡迎，而且決定性的決策往往具有風險性。但是無論如何，在不確定性情形下進行決策，總比不作決策好。這些時候，領導人肯定要承擔風險和責任。”