8.1.3 領導素質與領導方法
近期在美國管理界正進行著一場從“管理到領導”的思想革命。有關領導的理論日益受到學者和職業經理人的關注，逐漸成為管理理念的主流。
從領導理論看，為使領導卓有成效，組織的領導者必須能夠同時扮演4種不同的組織角色（宣傳鼓動家、謀略家、分析家、工頭）。在此要求下，組織的領導者就必須具備特定的素質與方法。根據R·E·奎因的理論，組織的領導者與管理者存在較大的區別。實際上把組織領導者的角色分為兩大類：變革型角色與務實型角色。
變革型角色包括宣傳鼓動家與謀略家：作為宣傳鼓動家，領導者關注人們的奉獻，強調公司的價值，以新的目標和抱負激勵公司員工，創造振奮人心的氛圍；作為謀略家，領導者關注未來，了解最新的發展趨勢，強調目的與方向，描繪公司發展遠景的藍圖。
務實型角色包括分析家與工頭：作為分析家，領導者關注公司的運作效率，評估擬議中的項目與計劃，協調相互抵觸的看法與需求；作為工頭，領導者關注業績，強調結果，解決問題，影響下級的決策。傳統的管理理論將管理者定義為務實型角色；而且組織的逐級晉升製度使組織的各層管理者都是從解決實際問題的工頭與分析家角色上得到提升，因此他們更擅長於務實型的角色。
在領導理論下，企業的領導者除扮演務實型的管理者角色外，變革型的角色也是其不可或缺的一部分。根據奎因的調查，那些經常扮演4種不同角色的領導者往往能取得最好的成績。對領導者來說，該分類的指導意義在於使領導者意識到4種角色的不同價值，而不僅僅局限於其中之一或之二。為有效地扮演上述4種不同的角色，一個優秀的領導者必須具有如下品質特征：
擁有重要使命 領導者的核心任務是看清組織存在的意義以及未來，以這種使命感來激發自身以及員工的潛力。使命不應空洞，而應具有實際的意義。如傑克·韋爾奇說：“在今後的十年內，我們想使GE公司成為一個員工擁有創造自由、每個人都能盡其所能的場所，一個開放、公正的場所，在此場所內，員工相信自己能決定具體的工作，而當自己完成這些工作時，自己的錢袋和靈魂都能得到獎勵。”
是組織的思想者與改革者 領導者應該具有一種透過事物的表麵看到本質的能力，富有創造力和想像力。他們並不安分守己，不因循守舊，不拘泥於已有的成就，敢於向任何阻礙公司前進的陳舊觀念、習慣挑戰。領導者具有發動改革與推動改革的能力，能使組織始終保持強大的環境適應能力。
對員工利益的關心 領導者對員工利益的關心能使員工形成一種重要的品質——忠誠。員工的利益不僅僅在於物質與金錢方麵，領導者必須清楚認識到每個員工都希望改善自己，渴望改進自己的缺陷與弱點，期望提高自己的生活質量與提高自己在家庭與社會中的地位。組織可以為員工提供這樣的機會，實際上工作是一種很好的方式。組織應該創造各種條件使員工在工作中真正感受到自己能力與信心的提高。
敢於承擔風險 領導者不僅自己敢於承擔因變革導致的風險，而且要鼓勵下屬追求發展與創新，允許下屬的失誤。他們知道如果因為懼怕失敗的風險而不去行動，組織的必然結局是被市場所淘汰。但領導者並不是冒失者。他們還必須采取一切可能的手段降低行動的風險。他們善於考慮各種革新的方法，善於處理各種複雜的關係。
善於溝通 所有曆史上偉大的領導者都是善於將自己的理想闡明並使他人接受的人。溝通的形式是雙向的：包括準確表達自己的觀點和聆聽他人的觀點。溝通的作用包括：激勵和鼓舞員工；與員工建立相互合作與相互信任的關係；妥善解決衝突；消除員工在不穩定環境中的恐懼感與無力感；提供準確的信息使員工作出正確的行為；提供反饋信息使員工認識到如何更好地改進自己。全美100家管理最好的公司之一——SRC公司的CEO斯塔克說：“人們對公司的了解越多，公司運轉就越好，這是一條顛撲不破的真理。”
敢於超越自己 實際上個人的束縛很大程度上不是來自於外界環境，而是來自於內心。當我們告訴自己說“我缺乏這樣的能力”時，這個理性的自我就限製了我們做進一步嚐試的努力，而且使我們能夠輕易地原諒自己。領導者應該敢於向自我挑戰，他們知道生命的意義在於不斷完善自己，在不斷的嚐試與努力的過程中發現自己的新價值，重新認識自己。他們也善於將自己的這種信念運用到領導員工的過程中，使員工同樣具有這種可貴的品質。
具有奉獻精神“公仆型領導”概念的倡導者羅伯特·格林利夫提出，領導者應該經常問這樣4個問題：在你的領導下，你所服務的人是否真正在成長？在這個過程中，他們是否變得更健康？他們是否變得更自主、自由、聰明和能幹？他們自己是否越來越像公仆型領導者？領導者明白為員工服務的目的不是從員工那裏索取，而是激發員工的自我價值與尊嚴。當員工得到成長，組織自然得到相應的成長。
充分相信員工 領導者相信大多數員工通過實踐是可以提高自己的能力的。如果有員工拒絕接受領導的授權，那麼原因多半是他們缺乏相應的能力。領導者通過給予員工支持和幫助，完全可以提高他們的這種能力，並使他們獲得極大的成就感。
有協調能力 當組織中存在大量獨立的具有創造性的個體時，協調工作就非常重要。領導者的主要責任是解決個體間的衝突，消除相互合作的障礙。領導者必須通過共同遠景和係統論的觀點在組織中創造出團結一致的氛圍。
具有旺盛的精力 這一條往往被人忽略，但事實上非常重要。當領導者以旺盛的精力投入工作時，很難想像下屬會不努力工作。領導者必須身體力行，為下屬作出榜樣。
從傳統的管理者向具有上述品質的領導者轉變，難度很大。幸運的是，越來越多的研究表明，領導能力並不像人們以前普遍認為的那樣是先天的，人們完全可以通過後天的努力獲得這種能力。領導者要想成功地改變員工，首先考慮改變自己。領導者的工作方法與傳統的管理者有很大的區別。傳統的管理者強調控製，而領導者側重於激發員工的心靈潛力。領導者能意識到其4種角色的實現離不開員工的支持。如果管理者陷於其中，他們將沒有機會扮演組織的變革型角色；如果管理者采取控製方式，員工很難以積極的熱情迎接組織的改革。因此，領導者的工作方法是通過幫助員工的成長、展示組織振奮人心的共同遠景，來激發員工的創造性和積極性。根據員工表現出的自信心與能力的差異，領導者可以靈活地采取不同的方法。
①命令型方式。當下屬的工作技能和信心都不足的時候（這時候下屬往往是個新手或執行新任務），領導者可采取高度命令和低度支持的方式。領導者告訴下屬自己對他們工作的期望，並告訴他們如何執行這項任務。
②輔導型方式。當下屬具有工作的信心但工作技能不足的時候，領導者可采取高度命令和高度支持的方式。領導者繼續通過比較命令的手段使員工得到技能的提高。如果員工的能力此時不能增加，後果是員工的信心與積極性很可能在困難麵前受到挫傷。
③支持型方式。當下屬的能力已經達到一定的水平，但他們的信心仍因有時的失敗而不足的時候，領導者可采取低度命令和高度支持的方式。領導者利用高度支持鼓勵員工，培養他們的自信心。
④授權型方式。當員工在技能與信心方麵都表現出突出的水準時，領導者就可以放心地授權了。
在領導者的技能中，出色的管理能力仍然是必需的。領導者擁有這種管理能力的目的不是為了控製和命令員工，在更大程度上是為了支持、幫助員工的發展與成長。在這變幻莫測的全球激烈競爭時代，公司高層與其苦苦追尋“先進”的管理方法與手段，不如將眼光放在內部。員工的才智與熱情是公司取之不盡的寶藏，公司要做的隻是找到適當的途徑將它們釋放出來。實現這一目標的惟一正確有效的途徑是使組織管理從控製型向相信員工的潛力、發揮員工的熱情與潛能的領導型轉變。