4.幫助雇員建立職業發展計劃
雇員培訓結束後，一般由人力資源部門與本人談話，雙向溝通、交流，在充分尊重員工個人意願和兼顧公司需要的條件下，決定雇員的職位。對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，幹一行；幹一行，專一行。在技術領域，鼓勵員工長期向“技術專家”方向努力。對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科級以上幹部。
5.工作中授權
為了讓雇員在工作中充分發揮自己的潛能，獲得成功，華為公司經常對有成績的雇員進行定期培訓，擴展他們的技能，提高他們在工作中解決問題的能力，增加他們的工作。為了增強雇員的責任意識，公司允許員工在緊急情況下相機行事，為公司把握機會，躲避風險，為減輕災情作貢獻，但是雇員必須對自己的行為及其後果承擔責任。如此，雇員就會真正具有“我是公司的一員”的感情，並具有對公司的充分信任和感激，增強了員工對公司的認同感。
6.價值的分配
華為認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。公司用轉化為資本這種形式，一方麵使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累計貢獻得到體現和報償，實行員工持股製度，利用股權的安排，形成公司的中間力量和保持公司與員工的利益與命運共同體；另一方麵，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中間層。價值分配的原則是：效率優先、兼顧公平、公司可持續發展。實行按勞分配和按資本分配要充分拉開差距。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中間層傾斜，股權結構要保持動態合理性。華為公司在《華為基本法》中表示：遵循價值規律，實事求是，在公司內部引進外部市場壓力和公平競爭機製，建立公正客觀的價值評價體係並不斷改進，以使價值分配製度基本合理。
7.報酬與待遇
華為申明：在報酬與待遇上，堅定不移地向優秀員工傾斜，公司保證在經濟景氣時期，員工人均年收入高於區域行業相應的最高水平。
員工工資實行基於能力主義的職能工資製；獎金的分配與部門的個人績效改進掛鉤；安全退休等福利的分配，依據工作態度的考察結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般人員實行差別待遇；績效考核優秀的員工，由部門申報派發股權。
8.自動降薪
華為申明：在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫，或根據事業發展需要，啟用自動降薪製度，以避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
9.內部勞動力市場、晉升與降級
華為通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機製。通過內部勞動力市場和外部市場置換，促進優秀人才脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉澱層，並使人適合於職務，使職務適合於人。保留職務上的公平競爭機製，堅決推行能上能下的幹部製度。公司依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。公司不拘泥於資曆與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據製度性甄別程度，對有突出才幹和突出貢獻者實施破格晉升。正是采用了以上具體的措施和實際行動，華為才留住了優秀的員工，並有了輝煌的今天。由三四個人創業的華為，現在擁有8000人，擁有華為股權的竟占了80%還多。華為的年輕人可以驕傲地告訴任何一個人：我們不僅是華為的員工，我們也是華為的老板。