在這種環境下，成功垂青那些能夠把握變革的管理者，而要成功地把握變革，通常要求企業必須擁有具有強烈獻身精神的雇員。因為他們明白，隨著市場經濟愈加成熟，現代社會的顧客對產品和服務質量需求越來越苛刻，同時，為適應急劇變化的環境，企業必須具有靈活性，要求雇員必須有一定的獻身精神、責任心和知識，而這些都不是靠強迫和人力資源政策的一些表麵改進所能獲得的。
國內企業中，最先意識到這種社會變革和未來發展要求的企業，首推海爾、華為，在國內掀起了建立具有自己特色的企業文化熱潮。在實現把對未來變革這種敏銳的感覺、具有自己知識產權的高科技技術和高素質優秀人才完美結合方麵，華為堪稱一流。
華為公司是1988年在深圳注冊20萬元資金成立的一家生產程控交換機的小公司，總裁任正非帶領七八個人開始了艱難的創業。到了1998年，企業已經成為在中國電信交換機市場占有率第一的綜合電信設備製造商，在國際上也小有名氣，平均年增長速度100%，1998年銷售額89億，成為全國電子行業十強，能生產所有的電信設備。華為管理體製也獨具特色，是國內第一個製定《華為基本法》的企業，人稱中國高科技的“美國式企業”。華為以立誌要扛中國民族電信製造業的大旗為己任，形成“愛祖國，愛人民，以人為本，以知識為本，以產業報國和科教興國為己任”的華為企業文化。華為人以超前的思想觀念，淩厲向上的士氣，對事業的信念，以及麵對困難的勇氣，走出了一條中國發展高新技術產業的成功之路，凝聚了中國最優秀的智力型的人才，令國內外同行咋舌不已。我們不得不思考，華為是如何成功的呢？華為又是如何培養雇員的獻身精神的？
1.人力資源管理基本準則是公正、公平和公開
華為對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，作為對員工績效作出公正評價的依據，員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學曆更重要的評價能力的公正標準，堅持在賽馬中選馬，不搞惟學曆、惟資曆論。
華為奉行效率優先，兼顧公平的原則，從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
華為認為遵循公開原則是保障人力資源管理公正和公平的必要條件。抑僥幸，明褒貶，提高製度執行上的透明度。員工有谘詢權、建議權、傾訴權與保留意見權。
2.招聘認可華為公司文化、價值觀的員工
華為依靠自己的宗旨和文化、成就以及政策和待遇，吸引和招攬天下一流人才。招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學曆和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。一個人的行為在很大程度上取決於其個人的價值觀，正因為如此，想把“以人為本，以知識為本，以產業報國為己任”的企業文化付諸於華為的實際生產工作中，公司從一開始就隻雇用那種持有這種價值觀的人，這樣大量避免了以後的辭退，總體上保持了雇員隊伍的穩定，也減少了企業雇員的損失。總之，招聘時就堅持“在價值觀上的雇傭”的原則，是華為公司在雇員頭腦中建立華為文化、培養雇員對華為的獻身精神的第一步。
3.對雇員的開發與培訓
華為將持續的人力資源開發作為實現人力資本增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合、自我開發與教育開發相結合的開發方式，建立了評價人力資源開發投入產出評價體係，對培訓效果進行科學的評價，建立信息反饋係統。
新員工進入華為公司，都要接受從半個月到3個月不等的培訓。相同的第一項內容，就是講解華為的發展曆史、公司現狀、管理情況、市場占有率、海外市場拓展情況、產品係列等內容。加強專業技能學習，上午、下午、晚上都排滿了課時，學習節奏很快，讓雇員從培訓一開始就體會到華為快節奏、高效率的工作方式。雇員在原來認可企業價值觀的基礎上，經過這一階段的學習，往往會對公司產生一種敬佩和認可之情，這也是華為人戲稱的“洗腦”工程。