為了增強企業的凝聚力，企業需要建立係統化的激勵約束機製。這一目標可以分為4個子係統：
①刺激與激勵係統——解決企業管理體製與運行機製是否有助於形成人們願意幹工作並把工作幹得更好的願望，當人們具備這種願望的時候，企業的管理體製與結構是否允許、是否有利於人們幹事情。在一個企業內部，不同成員之間的成就需求和其他需求程度的差異是很大的。即使在一個很小的企業內部，仍然會有少數人具有較高的成就需求；在一個大型的企業中，需求更是五花八門，難以琢磨。
一般來說，刺激與激勵機製直接與企業的報酬分配體製有關，需要注意兩個資源分配原則，一是公平標準，二是效率標準。
②條件支持係統——為人的創造性潛能的發揮提供機會和條件。解決兩大問題：是否使不同的人的不同欲望凝聚到企業發展目標上來；能否為實現這些目標提供基本手段和環境。
③等級與流動係統——等級是企業根據資曆、能力、崗位重要性、業績等標準將員工分成不同的地位體係。有兩種等級結構：A。封閉性的等級結構，其層次劃分比較固定，上下流動性比較小，甚至在某些層次上是凝固的；B。開放性的等級結構，富有彈性，流動性比較大。
從產生動力的角度來看，開放性的、具有彈性的流動特別是垂直流動性比較大的等級結構更有利於鼓勵員工的主動性和創造性。為了促進流動，不少企業從外部招聘新人擔任高級職務，通過外界人士帶來新鮮的經驗和思考方式。同時盡量使內部等級結構在相對穩定的基礎上增強流動性以保持企業的活力，盡量讓能幹的人、業績突出的人出頭，保持溝通渠道暢通，排除不良分子，以競爭性的報酬方式刺激流動。現在，我國許多企業采取的每年淘汰10%的管理方式也屬於這種機製。
④控製係統——企業可以通過規章製度及行為規範加以控製，使員工的行為符合企業目標和企業的正常秩序。控製手段一般可以分為兩類：一類是正式控製手段，如計劃指標、規章製度與行為規範，通過建立可行的評價標準加以控製；另一類是非正式手段，通過職業道德的教育、不斷的人際溝通、企業文化的感染以及非正式組織的凝聚等方式加以控製。不同的激勵手段會激發不同的動機，可能引發不同的行為，但實際發生的行為不一定是激勵主體所期望的。激勵主體需要綜合運用多種激勵手段，這就涉及到各種激勵手段的激勵方向和強度以及他們之間的結構和相互關係。
企業激勵的最高境界是“自我激勵”——自己激勵自己。每一個員工都有自己的追求，有保持有關個人價值和生活的意義的需要，如按個人目標追求自我成長與成就的需要，對地位、賞識、認可、權力的需要，承擔有意義的、重要的或富有挑戰性的工作，以表明自我能力與價值的需要等等。組織一旦具備了上述4個子係統為代表的、滿足員工個人需要的條件和環境，員工就能自覺地積極投入組織的工作中，將個人目標與組織目標很好地結合，通過實現組織目標達到個人需要的滿足，並實施有效的自我監督、自我鞭策、自我評價與自我控製。
“自我激勵”是產生於以人為本的現代企業中的，是最有效的激勵。對組織而言，它是激勵開發管理的最高境界；對員工個人來講，它是個人從消極被動的執行者轉換為積極主動的進取者，是個人成長與發展的最佳狀態。例如美國的3M公司，對於每一位員工都給予充分的信任與尊重，在“不要妨礙他們的工作”的宗旨下，為員工提供各種施展才能的機會，決不輕易否定或扼殺員工提出的每一個有價值的創意，鼓勵員工為研製新產品而冒險，允許失敗。從1956年開始他們就製定了一項激勵機製：公司的科技人員可以花費其15%的時間，在自己選定的領域內從事研究和發明。自從實施“15%法則”以後，3M公司的銷售和盈利增加了40多倍。員工提出新產品的開發方案以後，公司便請他主持一個行動小組進行研究，薪酬、升遷機會與項目進展緊密相連。
華為員工的獻身精神
世界已進入21世紀，回顧我們已走過的20世紀，我們可以看到，激烈的國際競爭、技術進步等，已經引發了劇烈的社會變革。如汽車的發明，生活空間範圍的擴大，改變了人們的空間觀念；電腦的發明，改變了我們的室內辦公方式；互聯網的出現，也將改變人們的日常生活方式。世界貿易壁壘的解除、經濟競爭全球化趨勢的上升，都將導致企業之間的競爭越來越殘酷。