“人才難求，人才更難留”，這是大多數企業領導人的共同心聲。人才爭奪的非理性化、人才忠誠度的降低以及流失率的居高不下，關鍵在於管理理念的落後以及管理措施的滯後。在知識經濟時代，人才的重要性日益突出，“資本雇傭勞動”的時代即將結束，人力資本統率物質資本的時代已經開始。這必然要求我們的管理者能夠把握發展的脈絡，“與時俱進”，以“以人為本”的人本管理替代落後的“以物為本”的管理。
人本化管理是在20世紀60年代提出的，到了20世紀80年代已受到國內外企業的普遍重視。日本索尼公司董事長盛田昭夫說：“如果說，日本式經營真有什麼秘訣的話，那麼，我覺得‘人’，就是一切秘訣最根本的出發點。”被人們譽為“經營之神”的鬆下幸之助也曾說，鬆下公司的口號是“企業即人”，並多次宣稱“要造鬆下產品先造鬆下人”。美國的亞科卡以自己在美國福特和克萊斯勒兩大公司長期工作的經驗認為，管理的關鍵在於人，在於那些富於激情和敬業精神的管理人才。我國企業常有這種說法：“企業的根，職工的本；企業的魂，職工的心”，一直強調激勵職工的積極性和創造性是增強企業活力的力量源泉。這說明優秀的企業，首先是優秀人才的集合體。所有這些，在21世紀的企業管理活動中，都會獲得進一步的發展，成為優化管理的重要方向。
1.以人為本的管理
“以人為本”的管理，是指在企業管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一係列管理活動。其具有下列幾個特點：①以人為本的管理主要體現在企業管理過程中以人為出發點和中心；②以人為本的管理活動圍繞著激發和調動人的主動性、積極性和創造性來展開；③以人為本的管理致力於人與企業的共同發展。
以人為本的管理的重要性在於它是提高企業知識生產力的重要條件。企業的知識生產力是指企業利用其知識資源創造財富的能力，是適應企業國際化經營的基本管理方式，是建立企業中人與其他要素良好關係的必要條件，是企業持續發展的基石。
2.以人為本的管理的主要內容
以人為本的管理的基本思想是人是管理中最基本的要素。人是能動的，與環境是一種交互作用：創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使員工實現自己的目標，並且在此過程中，企業可以進一步了解員工，使企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全麵發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。
以人為本的管理的基本原則有：①重視人的需要；②激勵員工為主；③培養員工；④組織設計以人為中心。
以人為本的管理的主要方法：
①目標管理。目標管理是以泰勒的“科學管理”理論和行為科學理論為基礎形成的一套管理製度。它通過員工參與企業目標的製定，明確自己的工作目標，進行自我控製，並努力完成工作目標。以人為本思想指導下的目標管理，強調個人與企業的全麵發展，體現員工的參與管理，實行員工的自我管理，充分授權，注重成效。
②企業文化建設。它有利於在企業中形成和諧進取、團結協作的環境，使員工可以發揮自己的潛力，實現自我價值，同時促進企業的不斷發展。
③工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。它們是指讓員工在不同的崗位上工作或使員工承擔更多的責任、在工作中增加有更高挑戰性和成就感的任務。通過這些給員工提供更多的發展機會。
④溝通和敏感性訓練。溝通是指人與人的交流，有助於培養員工的集體意識、參與意識、團隊意識和責任感，敏感性訓練是促進不同背景的人相互理解的一種管理方法。
⑤思想教育工作。它是一種以一定的價值觀和道德規範來影響企業員工思想意識及其行為的管理方法。通過思想教育工作來提高人的思想素質和自我管理能力，從而激發員工的主動性、積極性和創造性。
⑥權變領導。它是指在企業領導方式上要充分尊重人、關心人，根據員工的個性差異以及相應環境來實行因人製宜的領導，以克服工作任務或職權的不利影響，取得好的領導效果。
3.人本管理的內涵
“以人為本”具體表現為企業管理以人為本的福利政策、利潤分享、參與管理、自主管理、職工持股、企業文化等。
“以人為本”的企業管理是強調企業的價值文化觀念，創造出團隊組織形式，提倡內部的合作與競爭，溝通信息，容忍失敗，鼓勵創造等新型的管理方法，盡管這種管理方法可能帶來界限不清、協調不足甚至某種程度的內部混亂，但是，值得肯定的是，這些活動的結果必將給企業帶來持續不斷的活力和創造力，而這些正是現代企業發展所必需的。在現今知識經濟的大潮中，企業的生產組織方法更要以人為核心，強調人的主動積極參與。人本管理需要和諧的勞資關係。
實行“以人為本”的企業管理，必須解決的重要問題是企業要建立起一種合作式的勞資關係。整合企業的勞方、資方關係，其目的是消除勞資雙方的對立情緒，加強人力資源的利用，在企業內部造就和諧、依賴、支持和合作的氣氛。整合企業勞資關係的關鍵是資本與職工利益的調整，首當其衝的問題是企業與職工的雇傭關係。美國新聯合汽車製造公司（縮寫為NUMMI）是美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的合資企業。該公司對職工的承諾是：“除非因嚴峻的經濟狀況危及企業長期生存能力而被迫為之，企業將永不解雇員工。”公司表示，要在不得已解雇職工之前，首先采取非常嚴厲的措施，如削減經理和管理人員工資，以盡力控製局麵。美國新聯合汽車製造公司的“永不解雇政策”大大強化了公司的團隊精神，消除了工人對失去工作的恐懼，整合了職工與公司之間的利益關係，取得了較好效果。
人本管理的關鍵是職工的全員參與。職工參與管理就是實行企業生產服務過程的群眾路線，允許職工對企業管理和決策提出批評建議，給予職工適當的、與工作相稱的決策權，允許失敗和探索，而不搞那些脫離群眾的、神秘的、專家化的決策和管理。職工參與管理的實施，是一個實踐和摸索的過程，不可能單憑熱情一蹴而就，大體可分解成3個階段實施：職工參與管理的第一個階段，是控製型參與管理，它的特點是等級和科層組織仍然發揮作用，但管理的一部分權限和任務被賦予工人，初步調動職工的參與熱情，由職工提出問題和建議，部分參與解決問題的過程和新方案的設計，但最終方案的確定和實施，是在工程師和管理人員的控製下進行的；職工參與管理的第二個階段，是授權型參與管理，更多的管理權限和任務被賦予工人，職工也有較高的參與熱情，職工的文化教育水平較高，這是實行參與管理和職工培訓的結果，在這一階段，要使工人不僅能夠提出建議，而且能製定出具體的實施方案，要以職工為主導完成新方案的設計和實施，使職工的自我管理能力得到強化；職工參與管理的第三個階段，是參與管理的製度和組織創新階段，在這一階段，許多參與管理的成功經驗經過多次實踐驗證，被證實是可靠的，從而可以成為製度，一些職工參與管理的組織也就隨之而生了，勞資關係更為協調並得到鞏固。
4.人本管理：穩定人才的“定海神針”
①有競爭力的薪水、獎金、福利，一個都不能少。根據馬斯洛的需求層次理論，生理需求是人的第一需求，人們都追求更體麵、更舒適、更寬敞的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，所以人們要求從工作中得到應得的穩定回報是理所當然的。全球谘詢公司沃森·懷亞特通過調查指出：在國外學習新技能的機會幾乎同用高薪吸引頂尖人才同樣重要；薪金的多少對於使員工全身心地投入工作和激發他們的積極性來說“至關重要”。頂尖人才如此，其他各類人才概莫能外。《財富》評價百家善待員工的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足了他們的福利要求。小霸王公司接受不了它的技術人才段永平先生提出的參與企業收入分配的正當要求，隨意讓其離開公司，導致公司的衰落，這是一個慘痛的教訓。當然，對人才的工資、獎金和福利，不一定要付出最高的，但要根據效率優先、兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經曆、能力和業績掛鉤，做到恰如其分、公平合理，並且隨著勞動生產率的提高而提高，這有待於企業設計和實施能有效激勵員工積極性的薪資報酬製度。如果進一步采用優先購買股權、參與利潤分配等方式，把企業設計為所有參與者的“經濟利益共同體”就更理想了。