領導者不務實不行，但僅務實不務虛也會走進管人管事的死胡同，其中，調控好下屬的精神麵貌就是必須做的一件事，從一定意義上說，這也是體現管人管事水平高低的分界點。同時，領導者還要做好自我調控，注意自己的言行。
目標管理是企業管理的重要內容，目標是一個企業的努力方向，在實現之前，它隻是一盞可望而不可即的明燈。但是，這個目標製定得越合理，要實現它，使之由虛轉實的可能性就越大，而如果把一個企業、一個團隊的目標與員工的個人目標有機地統一在一起，目標則成了虛與實的完美結合體。
管理大師彼得·德魯克發現，一項既定的目標，即使是十分科學的，要他人來認知和認同也是十分困難的。然而，如果一項管理目標不能被下屬所接受，並轉化為下屬自己的目標，那麼這項目標的實施就會遇到障礙。隻有那些實現了“上下同欲”的目標，才能充分調動執行者的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。怎樣才能做到這一點呢？德魯克認為，請下屬參與目標的製定是有效的手段之一。
目前，在西方的許多企業中都實現了目標管理。德魯克指出，目標管理的精髓就在於實現了組織目標和個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是：請下屬參與目標的製定。這種原則在管理學中是至為重要的。在一起製定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，管理者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一個教育、說服和發動的過程。美國通用汽車公司總裁斯隆曾提出過表麵似乎自相矛盾的“協調式分權”原則。他強調提出，決策的協調是通過各種委員會的會議達成的，一項決策是要在會議的討論與爭論中形成的。雖然他的目的是要對分權體製進行必要的協調控製，但當我們把它作為“共同製定目標”的一種借鑒時，它卻產生了一種有悖初衷的新的意義。
對於下屬來講，他們需要的是一種實在的“主人翁”的感覺。請下屬參與目標的製定，親身的體驗使他們認識到了自己主人翁的地位，認識到目標決策的科學性，從而自然而然地產生了與管理者一致的看法，相應地，主人翁的責任感也就油然而生了，促使目標的付諸實施也就會成為他們的自覺行動。特別是在一些大型的組織中，因為不可能每個人都能參與目標的製定，所以派代表參與成為最切實可行的辦法。如果代表們對決策目標產生了認同，那麼他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更深層麵的認同，以至得到衷心擁護。此時，因為這項決策目標在情感上得到了下屬的認同，下屬就會自覺地把它化成自己的目標，那麼，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對下屬的感召，更重要的是下屬為實現目標而做自覺的努力。