請下屬參與目標的製定，無疑會有許多問題產生，如浪費時間、議而不決、與管理者初衷背道而馳的意見占了上風等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。管理者與下屬一起製定目標時，一定要注意以下幾個方麵：
（1）限定主題。在共同確立目標的開始，管理者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。但管理者提出的對目標的設想又不宜十全十美，有時即使管理者有能力把目標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏。因為隻有下屬覺得一個十全十美的目標，是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感。如果宣布的目標已經無可挑剔，參與變成了上傳下達，那麼共同製定目標就沒有什麼意義可言了。
（2）協調紛爭。在共同製定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發生。如果此時管理者缺少統攬全局的藝術，就會導致議而不決，甚至矛盾激化。管理者在完善目標，對各方達成一定程度的妥協，使目標在更為廣大的範圍內得到接受時，一定要清楚：即使強行執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。
（3）信息共享。共同參與目標的製定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但管理者常常會發現在這些觀點中有些明顯的不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度，不是糾纏於雞毛蒜皮和枝梢末節，就是在下屬中形成一種占上風的錯誤傾向，結果就隻能是時間的浪費或管理者與下屬間的尷尬和僵局。解決這個問題的方法在於，給下屬提供充分的事實資料，以使其製定目標時有所依據。這就是信息共享。信息共享應該成為一種體製以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及隻根據一些表麵的證據和極不充分的情報便做出決定等現象。
沒有什麼比員工把企業目標作為個人目標能產生更大的生產力的了，這等於抓住了提高管人成效的“七寸”，在這個虛與實的結合點上，一切問題都變得容易解決了。