員工工作積極性的高低，將直接影響到他們的工作結果。每位管理者都應想方設法來調動手下員工的積極性。
（1）激發員工的興奮點。贏得員工合作的最佳方式之一，是為他們指明一個奮鬥的目標和方向。如你能為他們激發一個興奮點，他們將死心塌地追隨你。下麵就是一個在極端困難的狀況下，如何激發人們的事例。在美國經濟處於大蕭條穀底的20世紀30年代，美國一個比較小的宗教組織為了擺脫困境，通過在密蘇裏州建總部大樓，在信徒中激起了一個興奮點。結果不但完全由信徒捐募建成了這個大樓，組織也獲得了很大發展。但是，總部建好之後，美國經濟雖已複蘇，教派卻很快衰落了。為何會這樣呢？因為“大樓”一建成，人們的興奮點也消失了，他們不再有一個可見的目標去追求，教派領導人沒能為追隨者找到一個新的可實現的興奮點。敘述這個非商業的激發興奮點的例子，是出於兩個原因：首先，在你激發的第一個興奮點的目標已達到後，你必須立即激發起另一個新的興奮點。其次，目標應是像“大樓”一樣看得見的。無形的目標太抽象和不明確，普通的成員會視而不見。
（2）讓3個人做5個人的事。最合理的管理是：3個人做5個人的事，領4個人的薪水。這是一道最簡單的數學題，連小學生都能告訴你正確答案。但這又並不簡單：什麼樣的3個人才能做5個人的事？什麼樣的5個人做的事3個人就能完成？這3個人領的又是什麼樣的4個人的薪水？其中大有學問。一般的企業總是5個人做5個人的事，大家的工作分量不是很重，領的薪水也合乎所求，員工做起事來沒什麼精神；而管理差一點的企業，5個人做3個人的事，領的卻是4個人的薪水，一方麵造成公司的損失；另一方麵員工也會因為這樣也是上8小時的班，領的薪水少而不開心。所以，如能仔細地規劃，將工作分類，職責細分，讓3個人能夠做5個人的事，那麼企業即使發4個人的薪水也劃算得多，員工領的薪水多，也有激勵作用。
（3）工資低會影響幹勁，但工資高未必會提高幹勁。許多管理者認為隻要提高工資，員工就會認真工作，就會有幹勁，受到激勵。其實並沒有這麼簡單。使人產生幹勁的是促進因素與保障因素。前者有促進作用，令人提高工作成績；後者雖然發揮不了直接作用，但它可以維持工作士氣和效率。兩者是地基和房屋的關係。保障因素是地基，它包括工資、雇用保障、工作條件等。如這些條件差，員工的欲望就會急劇下降。寄希望於待遇提高後員工就會努力工作，結果並不一定很好。好不容易將工資提高了，建立了完善的宿舍，工作條件大為改善，但員工幹勁仍提不起來，哀歎這種情形的管理者委實不少。因為僅有保障因素而缺乏促進因素仍發揮不了作用。
（4）六分表揚四分批評。要切實履行一個管理者應盡的職責，工作成績好就表揚，不好就批評。要做到該表揚的當麵親口表揚，該批評的明確給予批評，因為它表明了一個管理者對員工行為的評價尺度。假若員工幹得出色，而管理者無動於衷，幹得不好管理者也毫無反應，那麼，這種麻木不仁的管理者是無法帶領員工奔向成功之路的。隻有當管理者對員工的所作所為作出明確反應，一個單位才能夠有一個蓬勃向上的局麵。至於表揚與批評的比例問題，一般認為六分表揚、四分批評效果會更好些。如果批評分量過大，很可能導致消極空氣蔓延；而一味表揚，員工則會產生驕氣，有時甚至會產生誤解，認為管理者在給自己戴高帽，用吹捧的方法來滿足大家的虛榮心，久而久之也會引起反感。當然，這還要看一個單位問題的多少、大家的成熟度如何。但是表揚多於批評不失為一條較理想的原則。