證明他能把握自己，比如他需具備在完成長期項目的過程中堅持不懈，表現出毫不氣餒的精神。被授權人必須嚴格要求自己，因為他們的權限非常小。
確保他在完成任務過程中表現的自信，獨立實施某項決定需要自信心（當然，你也許會辯解說被授權能增強人的自信心，但至少你應在他過去表現中找出自信）。
尤其要注意的是，一定要確保候選人能坦誠認真、一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就會趁機利用手中的權力來命令他人做一些不該做的事，這將會給企業帶來災難。
（3）授權的基本構成要素。授權行為一般由三種基本要素構成，稱為授權的三要件：①工作指派。工作指派在授權過程中，向來最受管理者的強調。不過，許多管理者在進行工作指派時常常存在兩個方麵的錯誤：其一，他們往往隻讓下屬獲悉工作性質和工作範圍，而未能讓下屬明確他所要求的工作績效，這一點實在是管理者在授權過程中的一大敗筆。因為如果下屬對管理者所期待的工作績效不甚了了，他們的努力在客觀上就缺乏一個目標。這同時給管理者授權後的管理帶來困難，因為管理者無法依據事先確立的績效標準對下屬實施考核，獎優罰劣，這是一筆管理損失。其二，管理者有時會把必須由自己完成的分內工作也指派給下屬。他們未曾意識到，並非管理者分內的所有工作均能授權予下屬來完成，這些不能授權的工作是可以以一定標準由管理者作出判斷的。比如，目標的確立、政策的研究與擬定、員工的考核與獎罰等，這是管理者工作的“命脈”，不可謀求假手他人。②權力授予。在指派工作的同時，管理者應對下屬授予履行工作所需要的權力。這就是“授權”兩個字的由來。“權力授予”與“工作指派”之間應是怎樣的關係，權力授予的合理區域應該是多少，這是實施授權的管理者最為關心的問題。管理者所授予的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度，這體現了權力授予的原則，即以完成工作為最終目的。客觀上，工作任務的執行所需要的權力——這些權力用來調動完成工作所需的人、財、物、信息等組織資源——構成了權力授予的合理限度。在權力授予中最主要的問題，也是授權管理的難點之一，即權力授予的適度問題。如果授予的權力不足以支持工作任務完成的權力需要，則指派的工作難以完成，授權因而喪失其意義；然而，如果授予權力過度，超過了執行工作任務實際的需要，則勢必導致下屬濫用權力，帶來太大的負麵作用，同樣會導致授權失敗。③責任創造。責任創造的含義在於，管理者在進行工作指派和權力授予之後，仍然對下屬所履行的工作績效負有全部責任。這即是管理學上所謂的“授權不授責”原理。這意味著，當下屬真的無法做妥指派的工作時，管理者將要承擔其後果，因為下屬之缺陷將被視同上司之缺陷。許多管理者在這裏犯的錯誤是當他發現下屬無法做妥指派的工作時，均試圖將責任推卸到下屬身上，他們以為責任隨同權力一同下移了。而事實上恰恰相反，權力在管理中有向下分散的趨向，而責任卻有向上集中的趨向。
責任創造的第一層含義是對管理者而言，第二層則是針對下屬的。即為了確保指派的工作能順利完成，管理者在授權的同時，必須為承受權力的下屬創造完成工作的責任，在管理者和受權下屬之間建立起一種連帶責任關係。下屬若無法圓滿地執行任務，則身為授權者的管理者可以唯他是問。這當然並不妨礙管理者承擔對任務的最終責任，尤其是當這件任務涉及本公司、本部門之外時，更是如此。
總之，授權是對權力的下放，並在這種下放中使權力最大限度地發揮作用。授權是一門學問，需要管理者細心揣摩和研究，以避免在授權的各個環節出現不應有的紕漏。