與親曆親為相對應，高明的管理者能夠通過向下屬授權實施有效的管理。但是，授權是一個牽一動百的係統問題，絲毫的輕率和盲動都可能造成一係列的麻煩。為此，管理者要圍繞授權做好周密的思想和組織準備。
（1）授權應考慮的問題。授權所涉及的遠遠不止是包括向集體成員下達任務，授權事實上包括四個方麵，完全正式的授權應把下列所有這四方麵包括在內：①意義。意義指的是工作目的與價值，其估價要和個人的理想及標準聯係起來。當工作要求與個人信念相符合時，這項工作便變得有意義了。對一個給芭比洋娃娃設計服飾配件的人來說，如果他（她）認為這份工作和他（她）的價值觀相符，也就是說這個工作能給成千上萬名兒童帶來幸福和歡樂，他（她）就會覺得這份工作很有意義，而對另一位做同樣工作的人來說，這份工作或許毫無意義。原因是它和他（她）的信念相悖，他（她）認為芭比洋娃娃的樣子使得女性美貌一成不變，這是非常有害的。一個人在做有意義的工作時才可能產生被授權的感覺。②勝任。勝任指的是個人相信他有能力出色完成某項特殊任務。有勝任感的員工相信在特定情況下，他們有能力滿足某項工作要求。勝任感同樣會讓人產生被授權的感覺。③自我決策。這是指個人覺得自己有權發動組織各類工作活動，尤其是當員工感到他（她）能夠自由選擇解決某個特殊問題的最佳方法時，自我決策就變得更為高級了。自我決策同樣涉及諸如工作地點和場所選擇之類的問題，一位被高度授權的員工或許會決定一改陳規，不在辦公室完成一項特定工作。④影響。這指的是員工能左右工作的重大成果或結果的程度。比如公司的運作方式或其提供的產品及服務。在公司業務進程中，員工並非隻是服從，在任何方麵都插不上手，而是應有發言權，針對公司的未來前景發表自己的見解。
（2）授權應注意的問題。在授權時經常出現過高估計員工工作能力的現象，認為隻要集體合作就無須專業人員的任何指導，你或許會授權一組有高漲熱情的員工來自行解決一個棘手的問題，而不去請教一名受過高等訓練、有高級技能的專業人員。因而，解決問題的最佳方式是請一名專家以內部顧問的身份加入被授權集體之中。同時注意以下兩點：①不要忽視專業技能。被授權集體應配備適當的職業專家，發生在汽車製造公司的實例便充分證明了這一點。克裏斯勒小型運貨車新生產線中擋風玻璃上的刮水器有6.5%存在瑕疵——少數的刮水器不能完全刮過擋風玻璃，因為這一小小的毛病使得克裏斯勒無法將這批小型運貨車裝船發運。這是根本讓人難以接受的，員工們所麵臨的挑戰就是如何將其解決。但沒人能找出其弊病所在。所有的原件都符合規格，零件的組裝完全正確，工程師們也找不出設計上的任何差錯。為找出所存在的問題，公司成立了一個聯合調查小組，被授權全麵發揮作用。組員包括一名生產總監、一名質量檢測員、一名質量分析專家和兩名工程師。在研究調查數月之後，無意中發現汽車驅動杆上的鋸齒邊帶動了刮水器邊，於是，一位工程師就設計了一個計量器用來測量曲柄的轉度，使這一問題得以解決，全部的小型運貨車才得以發運。如果小組成員中沒有工程師，那麼問題能否解決可能還是個問號。正確的觀點是被授權的集體應包含適當的專業技術人員——而這一真諦雖說顯而易見，卻常被忽視。②選擇適當的人授權。授權的一條重要原則是必須契約重申。如果你想要你的授權集體高效多產，其成員必須經過精挑細選。最富成功經驗的公司往往在授權時仔細審查被授權成員，被選中的員工應具備以下素質：有職業道德，善於靈活機智地完成任務，有自我開創能力，集體合作精神及敏銳的頭腦，還有上文強調的一條：一定要懂技術。
總的來說，挑選的人要比同級員工高出一籌，能力和動機是授權成功的關鍵因素。確保被授權人掌握適當的技術，許多重大錯誤都是由於決策人隻有權力而無技術所造成的。從員工過去的工作表現中搜尋證據來證明他是否有冒險精神和創造性思維。