第一，改善生產經營
主要是通過改善生產經營方麵的措施，增加銷售收入和附加價值量，進而達到降低人工成本的目的。這是一種積極的對策，其主要內容有：
1.確保銷售收入的上升。在其它條件不變下，銷售收入增加了，附加價值可以隨之增加，人工費比率和勞動分配率也就降低了。從這個意義上說，增加銷售是關鍵。為了增加銷售，在穩定原有銷售渠道的基礎上，還可以通過加強銷售部門力量、聘任兼職銷售員、全員推銷等措施，開辟新的銷售渠道，提高開工率。
2.調整產品結構。根據市場需求調查，開發生產適銷對路的高附加值產品，終止虧損產品的生產。
3.確保產品質量。製定和實施全員質量控製計劃，以保證不因產品質量而出現退貨，甚至丟掉市場。
4.降低生產成本。製定全員參與的動態成本控製計劃，附之以相應的獎勵或否決措施保證落實。
5.尋求低成本的要素替代。包括使用更廉價的原材料，以成本較低而生產效率較高的機器作業代替人工作業。
第二，削減人工成本
主要是通過重新從緊定員、減員、控製人工費支出等措施，削減人工成本總量。一般認為這是一種消極的對策，其主要內容有：
1.按照從緊原則，重新核定人員編製。從緊，就是以工作滿負荷為準，合並實際工作時間達不到標準時間的崗位。也可以根據預期能夠達到的經營規模確定適度人數。其公式是：
年度經營規模適度定員數=年度人工成本預算限額÷預計年均人工費用或：
年度經營規模適度定員數=（預計銷獲收入×計劃附加價值率×適度勞動分配率）/預計年度平均人工費用。
2.裁減冗餘人員。
3.限製加班。
4.減薪。減薪是應當是自上而下的，分層次逐級進行。進行減薪是不得已而為之的辦法，必須是短期的，要盡可能少地傷害技術骨幹和熟練工人，否則會流失需要的人才，使企業陷於更困難的境地。
5、如何及時進行薪酬調整？
當公司薪酬體係運行一段時間後，隨著企業發展戰略以及人力資源戰略的變化，現行的薪酬體係可能不適應企業發展的需要，這時企業需要做出薪酬調整。本節我們就來介紹如何及時進行薪酬調整。
若心心戰略的變化，現行的薪酬體係可能不適應企業發展的需要，這時。員工的激勵作用呢？源策略在薪資勞動力市場上市場上應有一個具體的首先，我們先了解薪酬調整的概念，薪酬調整是指公司薪酬體係運行一段時間後，隨著企業發展戰略以及人力資源戰略的變化，現行的薪酬體係可能不適應企業發展的需要，這時對企業薪酬管理做出的係統的診斷，確定最新的薪酬策略，同時對薪酬體係做出調整的措施。薪酬調整是保持薪酬動態平衡、實現組織薪酬目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。
其次，我們來看薪酬調整包含的內容，主要是薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方麵。
第一，薪酬水平調整
薪酬水平調整指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三方麵。
1、薪酬整體調整
薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。
薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：
（1）等比例調整
等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大於工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。
（2）等額式調整
等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。
3、綜合調整
綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。
在薪酬管理實踐中，薪酬整體調整通過調整工資或津貼補貼項目來實現。
如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該采用等額式調整，一般采取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該采用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般采取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。
對於崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定等級，調整形式由工資等級表的形式決定。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或等額原則。
2、薪酬部分調整
薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。
年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論後實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可進行崗位工資降級處理。
根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其它部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
3、薪酬個人調整
薪酬個人調整是由於個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。
員工崗位變動或者試用期滿正式任用後，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理製度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。
第二，薪酬結構調整
在薪酬體係運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方麵，由於受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。
一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化後的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方麵。
需要指出的是，在進行薪酬體係設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。
第三，薪酬構成調整
薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關係。
一般情況下，固定工資和績效工資是通過占有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資占有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。
津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。
獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。
最後，我們來看薪酬調整的原則：
1、公正公平、競爭的原則
2、簡單合法原則
3、績效與激勵結合
4、收入與公司效益掛鉤原則
6、獎金體係怎樣設立才合理？
在薪酬體係中，獎金作為更高層的激勵因素，如果運用得當可為企業帶來超額的回報。本節我們就來看如何設立獎金體係。
新的獎金分配製度遵循“分配方法公開公平、分配製度有章可循、分配形式多樣選擇”的設計理念，以公司戰略轉型、利潤和個人業績為導向，打破平均主義，充分體現了業務部門比管理部門、管理人員比普通員工承擔風險更大，獎勵力度也更大的原則，實現了員工收益與所承擔的風險相一致。下麵我們來看具體的薪酬設立案例：
A公司的薪酬設計方案（三）
獎金與福利體係設計
A公司原獎金與福利分配體製存在的問題是：獎金分配差異不大、員工的收入“旱澇保收”，基本獎金不能起到相應的激勵作用，公司內平均主義思想盛行。所以，此次的體係改革除了建立將個人業績與公司效益掛鉤的工資分配體係外，對占員工收入約45%左右的獎金與福利體係也進行了相應的變革。
新建立的獎金分配體係共分為四個部分，即：基本獎金、管理部門獎金、業務部門提成、總經理特別嘉獎。
1、基本資金
基本獎金是公司對員工除工資之外的現金支出，以員工個人的月度崗位工資作為計算標準，於年終發放。基本獎金對全體月薪製在崗員工均有效。其計算公式為：
基本獎金=員工月度崗位工資×計獎基數其中，計獎基數依
個人績效評估結果，如：優秀=3，勝任=2，基本合格=1，需改進=0.
2、管理部門獎金
管理部門獎金是用於獎勵在經營業績、預算執行結果、管理工作和精神文明等方麵表現突出的管理部門及部門員工。該獎金又分為兩部分：“中層幹部獎勵”和“部門獎勵”。中層幹部獎勵的對象是包括管理部門經理助理及以上人員，其計算方法為：
中層幹部獎勵=人均計獎金額×評估係數
“部門獎勵”是對除中層幹部之外的其它員工參與分配的獎金。管理部門統一參加公司對部門整體績效的考核排名，評為A類及B類的部門可獲不同金額的“部門獎勵”，被評為C類的部門則不能獲得。“部門獎勵”的計算方法為：
部門獎勵總額=人均獎勵金額×部門人數。
其中，部門獎金總額的80%由部門經理根據員工個人績效評估結果確定不同的係數予以計發，20%可用於獎勵骨幹員工。
3、業務提成
業務提成是根據年初確定的提成方案，對業務部門的業務人員予以現金獎勵的一種獎勵方式。公司利潤（扣除配額因素）是業務提成的主要依據。特別值得一提的是，在此次業務提成方案改革中，對計算業務提成時采用的公司利潤額計算剔除了配額因素，目的是鼓勵業務員積極開拓市場和擴大業務，而不是僅僅依賴配額。業務提成於年終計發。其中對業務提成確定的原則有：
部門領導：部門人均提成收入的2——5倍；
客戶經理：團隊人均提成收入的2——5倍；
團隊成員：團隊提成扣除客戶經理所得後部分；
綜合組成員：由部門經理確定綜合組獎勵總額占團隊提成總額的比例。
若以上人員個人提成超過1萬元，超過部分中的10%作為經營風險準備金，10%作為該員工福利基金。
經營風險準備金。根據職務不同，規定最高限額為部門經理15萬元，副經理/助理、客戶經理為10萬元，業務人員為5萬元。經營風險準備金主要用於彌補由於經營業績不佳造成的公司損失。
員工福利基金。員工可在第二年購買公司提供的福利項目，也可根據實際情況進行累積，公司按規定計息。
4、總經理特別嘉獎
“總經理特別嘉獎”用於獎勵市場開發、管理創新、挽回損失、維護形象等方麵貢獻突出的業務員；拉大業務人員的收入差距，使真正有能力者獲得超額回報。具體獲獎人員由總經理確定，不超過10人，采用現金和福利組合形式予以兌現。
7、老板自己該不該領工資？