通過上一章的介紹，我們對財務中的稅收問題有了一定了解。而在財務管理中，有一項是我們無法忽略的，那就是薪酬問題。解決好薪酬問題勢必會給企業帶來高動力高效益，相反，如若在薪酬上出現問題則會導致麻煩。接觸過管理學雙因素理論的人應該知道，薪酬是激勵員工的最普遍最有效的方式。而且，當公司薪酬體係運行一段時間後，隨著企業發展戰略以及人力資源戰略的變化，現行的薪酬體係可能不適應企業發展的需要，企業還需要做出薪酬調整。如果運用得當可為企業帶來超額的回報。本章我們就如何做好薪酬衡量、如何確立薪酬總額、如何及時進行薪酬調整等對工資問題進行具體介紹，教您明明白白發工資，開開心心受益。
1、如何做好薪酬衡量？
在財務管理中，有一項是我們無法忽略的，那就是薪酬問題。解決好薪酬問題勢必會給企業帶來高動力高效益，相反，在薪酬上出現問題則會導致麻煩。本節我們就來介紹如何做好薪酬衡量。
決定薪酬多少的因素到底是什麼？我們具體來看以下幾點：
第一，經驗影響薪酬
隨著年齡和工作經驗的增長，薪資水平也會遞增。在一份對白領薪酬的調查中，工作6年以上者年薪均值達到了4.5萬元以上，是工作一年以下者的兩倍。《財經》雜誌的一項人才薪酬調查表明：人才的薪酬與經驗成正比，經驗多、工作時間長者獲薪酬也多。
第二，行業帶動薪酬
一項對京、滬、穗、深四城市白領年薪的調查顯示，北京地區收入最高的是計算機行業，白領平均年薪為5.0095萬元；上海、廣州均是“律師、會計師”行業高居榜首，平均年薪分別為5.4242萬元和5萬元；在深圳，薪水最高的是“教育、文化、科研、醫療”行業，平均年薪高達7.02萬元。從我國的產業結構來看，目前我國第三產業隻占GDP的30%，不僅低於發達國家，也低於印度（41.8%）、印度尼西亞（41.9%）、菲律賓（45.3%）、泰國（50.2%）、阿根廷（63.3%）等發展中國家。隨著對外經貿的發展和國內市場的擴大，服務業——尤其是知識、技術含量較大的服務行業勢必大大發展。
第三，薪酬參考學曆
一項對京、滬、穗、深四城市白領年薪的調查顯示，薪金一般隨著學曆的增高而增長。但MBA的薪水卻是個例外，他們的薪金遙遙領先，甚至高於博士，達到平均年薪6.2533萬元的水平。這些得高薪的MBA主要集中在北京和上海，占所有MBA的59%。其中，位於中高級職位的占87%，年齡在26至40歲之間的為92%，工齡多於5年的占84%。他們中有30%工作在外企獨資或外企辦事處，27%在國有企業，32%有海外經曆，58%外語流利。最近，加拿大統計局的研究報告顯示，具較高教育程度、較高讀寫能力的人通常獲較優厚薪酬的工作。報告書指出，讀寫程度對收入的影響極大，大約等於教育回報的1/3.每多接受一年教育，平均年薪增8.3%。
第四，年齡衡量薪酬
據國家統計局城市社會經濟調查總隊在北京、上海、浙江等10個省市對9956戶城市高收入家庭進行的問卷調查顯示，在我國，目前25歲至35歲年輕人的收入高於其它各年齡組，占城市高收入群體的37%。專家分析，中國加入世貿組織後，與國外商業往來增多，眾多的新規則、新管理模式需要研究，同時英語、電腦已越來越成為一種基本的工具而不是技能，從業者（尤其是高級管理人員）隻有掌握了較多新知識，具備較強的知識更新能力，才能在人才競爭中占據有利地位。因此，30歲～40歲的人在中高收入人群中的比重將迅速擴大。
第五，跳槽帶來加薪
隨著外來資本的擴大、市場競爭的加劇，高級人才的職業穩定性將大大削弱，甚至出現大量跨地域變更職位的現象，就業、擇業將伴隨一生。據統計，在美國等一些發達國家，一個人一生要更換六七種職業。而每次跳槽後，薪金大都會有所變動，可以說，跳槽還是加薪的一條捷徑。據調查，通過變換職位，薪資收入平均比原職位多了1.27倍。但是，跳槽有一定的風險，除非老板主動承諾加薪，通常，職員主動加薪的路途不會一帆風順。
第六，個人素質決定薪酬
一項針對高收入外企白領的調查發現，高學曆並不等於高收入，優秀個人素質才是獲得高薪的關鍵。大致看來，目前高薪收入者大多具有如下基本素質：良好的人際關係處理能力，諸如忍耐性強、不頤指氣使等優秀品質，敬業精神和不斷學習的進取精神。絕大多數事業有成的高薪收入者在回答“未來5年你最需要什麼”時，都選擇了“培訓”。那些在高薪技術領域中的高薪收入者，更是把企業有無良好與完美的培訓計劃作為其加盟的理由和依據。
2、如何確立薪酬總額？
上節我們介紹了如何做好薪酬衡量，那麼，我們又該如何確立薪酬總額呢？本節我們就從薪酬包含的三個方麵來具體介紹。
薪酬問題包括三個方麵：人力資本投入與經濟效益掛鉤；薪酬分配體現不同崗位對企業價值貢獻不同的原則；關鍵核心人才薪酬具有競爭性，通用人才薪酬不低於市場平均水平。
第一個問題，即薪酬總額的確定及調整，討論不多（《薪酬悖論》談了薪酬總額控製或薪酬預算應保持彈性，並根據不同崗位創造價值過程建立科學的薪酬預算體係，從而減少與激勵性的差距）。給xxx做項目時，因其為國資委的企業，遵循“兩低於”原則（工資總額增長速度應低於經濟效益增長速度，平均工資增長速度應低於勞動生產率增長速度）即可，所以隻關注員工編製及公司利潤預期增長率；而大多民營企業更以盈利為目的，特別遭遇金融風暴的連鎖反應後，其更關注投入產出問題，人力資本看起來是比較容易壓縮，又見效的一項措施。
但是，人力資本是不是真的如此容易操控。雖然國人法製意識不強，但新勞動合同法出台後，還是帶來一定的衝擊。比如無固定期限合同，其並不是萬能的，但又有多少員工會觸犯第三十九條，甚至第二十六條。當然一般認為員工是弱勢群體，或者從和諧社會的角度出發，其是對員工合法權益的保護，比如合同的短期化問題（連續簽兩次固定期限合同，下一次就輪到無固定期限合同，因此前兩次合同不能簽得太短）。
我之前在《兼顧內外部公平的薪酬體係設計》中說，崗位評價隻是確定崗位間的相對價值，薪酬總額控製與外部薪酬調查（即薪酬策略的選擇）才是薪酬貨幣化的過程，所以外部薪酬調查以及薪酬總額的確定是薪酬方案設計的重中之中，而外部數據的獲得是比較困難的。
不談外部薪酬數據獲得的問題（可向專業薪酬調查公司定製），如何看待統計數據也是需要注意的。比如樣本的全麵性（典型性）、數據的真實性以及統計數據概率分布的借鑒意義，還有根據不同因素劃分子集合中企業個體的差異。比如，同地區、同行業的相關企業（即競爭對手）其盈利模式、組織結構、薪酬戰略或許並不相同，即使同一名稱的崗位其職責內容、管理幅度可能也不盡相同。外部數據實在隻具有參考性，而不能簡單類比。
3、如何用薪酬製度激勵員工？
接觸過管理學雙因素理論的人應該知道，薪酬是激勵員工的最普遍最有效的方式。這節我們就介紹如何恰到好處運用好薪酬對員工的激勵作用。
薪酬激勵不是激勵員工的唯一手段，卻是一個非常重要、被管理者運用得最多的激勵手法。“以人為本”的諾基亞公司，就很注重用薪酬來吸引、留住和激勵人才。究竟該如何恰到好處運用好薪酬對員工的激勵作用呢？具體如下：
1、幫助員工明確工作目標
在員工績效管理方麵有一個長期為人所忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業績，並不是因為員工低能力或低積極性，而是因為目標不明確。而績效體係是整個薪酬體係的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體係的合理性與公平性必然會受到挑戰。
針對這一問題，諾基亞公司認為，不但要對每一個員工的工作目標，更要對每一個員工的發展方向進行明確的界定。隻有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業的發展保持同步；才能在企業成長的同時，找到更大的適合自己的發展空間。
為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（InvestInPeople人力投資）的項目：企業相關領導每年要和員工完成2次高質量的交談，一方麵要對員工的業務表現進行評估，另一方麵還要幫助員工認識自己的潛力，知道自己的特長在哪裏、應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
通過IIP項目，諾基亞讓員工清晰地感覺到：企業是希望員工通過高績效拿到高薪酬。這就為整個薪酬體係打下了良好的基礎。
2、薪酬參數保持行內競爭力
諾基亞認為，優秀的薪酬體係不但要求企業有一個與之相匹配的公平合理的績效評估體係，更要在行業內企業間表現出良好競爭力。比如說，如果行業內A層次員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬隻有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體係是沒有行內競爭力的。
但是，如果企業員工的薪酬水平遠高於行業內平均水平，就會使企業的運營成本高於同行，企業的盈利能力就會削減。
為解決這一矛盾，諾基亞在薪酬體係中引入了一個重要的參數——比較率（ComparativeRate），計算方法為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。當比較率大於1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平；比較率小於1，則說明前者低於後者；等於1，兩者相等。
為了讓行業同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性，諾基亞每年都會撥出一定數額的經費，讓專業的第三方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平做適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1～1.2之間。這樣既客觀有效地保持了薪酬體係在行業內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。
3、重酬重要員工
在管理和營銷中存在這樣一種現象：20%的員工創造了企業80%的績效。這種現象促使人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理的產生。
諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，其薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3～5級員工中，其薪酬比較率為1.05；在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17.也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體製能留住企業的重要員工。
在諾基亞，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力。這讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業高層動蕩帶來的傷害。
而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。前兩個特征保證了諾基亞的薪酬體係在穩定性方麵會隨著員工等級的升高更有行業競爭力。而第三個特征則注重鼓勵高層員工為企業做出更大貢獻。
4、注重本土化
在“諾基亞北京公司薪酬體係”的“現金福利”部分，有一份排滿中國節日的現金福利發放表，春節、元宵節、中秋節、國慶節……在這些中國節日，諾基亞為每個員工都發放了數額不等的現金福利，甚至在員工生日時都發放400元。
諾基亞是一個典型的跨國公司，其現金福利的發放卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重的感覺。“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。
諾基亞在薪酬體係中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足。這無疑是諾基亞薪酬製度上的一個亮點。
4、如何抑製過高的人工成本？
企業長期負擔過高的人工成本，必然會導致企業破產。所以，本節就介紹如何盡快采取對策將人工成本指標降低。
如果所在企業的人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重三項指標，特別是勞動分配率超過了同行業平均水平，那麼就意味著本企業人工成本過高了。企業長期負擔過高的人工成本，必然會導致企業破產。所以，當企業一旦發現人工成本過高時，應立即分析原因，盡快采取對策將人工成本指標降低。降低人工成本指標的調整對策可以分為兩類，一類是生產經營方麵的對策，另一類是調整人工成本總量方麵的對策。具體如下：