二、A公司的經營情況
A公司是由兩位港人兄弟於20世紀80年代後期在香港創立的。當時香港的房地產業正處於非常火爆的時期，他們選取技術壁壘較高的機電工程作為市場切入點，包括消防、給排水、空調采暖及電氣工程。其中消防工程的準入門檻較高，須得到當地消防部門的批準，因此也就具有一定程度的壟斷性，而且當時國內外接連發生了多起重大火災，建設單位對消防設施非常重視，建築物的消防設計日趨完善。
一開始，A公司在香港獲得了一些小型消防機電工程的承包權，憑借著“以客戶為中心，質量第一”的理念，精心施工，並努力加強同香港政府審批部門的合作關係，盡力代客戶將必要的政府審批手續辦下來，這使得一些對專業機電工程報批手續不甚了解的客戶更加省心。竣工後又進行良好的保修服務、實行優質的保養製度，優良的工程得到了優良的保養。這樣，A公司憑借著靈活的營銷方法、優良的質量、以客為本用戶至上的創新觀念，贏得了大批客戶的信任，業務源源不斷。在不到5年的時間裏，由一家小公司發展成為香港地區在消防工程領域頗負盛名的一家中型公司，擁有管理人員和技術人員200人左右。
當A公司在消防工程領域取得巨大成功的時候，公司決策層將目光投向了其他機電工程領域和大陸市場。此時，工程領域中土建項目的利潤已經很低，而隨著智能化建築越來越多，要求機電設施更複雜、更完善，因而機電工程正處於高速發展階段，也便處於高利潤高附加值階段。而90年代初、中期，隨著香港回歸祖國的日益臨近，中國大陸的改革開放政策正向著寬領域、全方位、多渠道方向發展，經濟蓬勃發展、活力四射，房地產業方興未艾，機電工程正日益得到重視，中國大陸市場潛力無限，A公司的決策層認為到大陸機電工程承包市場分一塊蛋糕的時機已經成熟，因而A公司將業務範圍擴大到機電工程總承包和大陸市場。當時由於香港即將回歸，中央政府對港商的政策比較優惠，而港商對房地產項目的運作亦得心應手，所以很多港商便到大陸來進行房地產投資。A公司憑借著與不少香港房地產開發商的良好客戶合作關係，承攬了幾筆機電工程總包合同。
A公司在大陸市場上的發展戰略是：
（1）開始五年先在北京、上海等競爭激烈、強手如林的地區以外的城市開拓業務，以求在大陸市場上站穩腳跟，力爭五年後躋身於北京和上海市場；
（2）在確保承攬一項機電工程分包合同的基礎上，力爭獲得機電工程總承包權。在大陸市場十年左右的經營證明了A公司發展戰略的正確，A公司先後承攬了福州元宏城、上海香港廣場、上海恒隆廣場、北京時代廣場、北京中糧廣場等大型建築的機電工程，並以優質的服務贏得了客戶的信任和讚揚，業務蒸蒸日上，邁上了一個嶄新的台階。
三、A公司跨地區經營的創新特色
A公司跨地區經營取得了令人喜悅的成績，從深層次剖析，可以歸納出如下的經營特色。
1．市場切入點較好，市場細分準確A公司選擇了技術壁壘及準入門檻較高的消防工程作為切入點，待占領一定市場份額後，再將業務擴大至其他機電工程領域。
2．發展戰略正確，采取避強競爭戰略及集中優勢逐個擊破戰略首先在北京、上海地區之外的城市發展，並采用集中優勢力量確保獲得單項分包權後，再力爭獲得總承包權的策略。
3．有所為有所不為當A公司獲得某項機電總承包權後，由於自身人員、技術、精力的限製，不可能將全部工程大包大攬，勢必將其中的幾個單項工程外包出去，外包原則是：
（1）利潤率較大、技術要求高、自身能力許可的單項工程如消防、空調工程必須由自身完成，不能外包，以確保利潤；
（2）必須選擇信譽良好、實力雄厚、技術過硬的外包合作單位，並須由專業人員嚴格管理，以確保工程質量和管理順暢。
4．與強手聯合A公司在大陸市場經營了10年左右的時間，與不少單位合作過，逐漸與一些公司形成了固定的良好合作關係，取得了優勢互補的效果。例如與中建一局四公司、中國安全工程總公司等一些強手形成了戰略合作關係，這對A公司開拓大陸市場、開拓自身品牌以推進跨地區經營具有特別重要的戰略意義。A公司利用這種與強手聯合的方式在北京、上海等地總承包了一係列的機電工程，再將非強項外包給這些合作夥伴，這樣便以最佳實力組合完成整個工程，使客戶得到最大限度的滿意。
5．實行比較完全意義的項目經理製A公司在大陸的每一個業務地區設立一個大項目部，大項目部負責協調地區內項目間的事務，在香港地區和項目之間起著承上啟下的作用，但並不過多幹涉項目的經營。在一個項目中，項目經理負全責，擁有比較大的決策權力，香港總部隻負責人員調配、機電設備進口、財務統籌等工作，從不過多過細地幹涉項目的具體事務，因此項目能以最大程度的靈活性去運轉，省去了一些內部矛盾的牽製，從而能集中精力協調好項目內外的關係，處理好項目事務。項目與總部之間、項目與大項目部之間、項目與項目之間均采用快捷的遠程通信方式進行快速的溝通，例如電子郵件、特快專遞、傳真、長途電話等，因此能確保跨地區經營的正常進行，並能確保跨地區項目間的信息互通、優勢互補。項目部人員基本本土化，對當地情況熟悉，具有較好的工程背景。項目部實行扁平化管理，管理層次較少，確保了工作的快速和高效。