例如，某公司的特許經營商店太多，彼此間距離太近，大家的利潤都減少，自然相互之間也不可避免地存在衝突。
遼寧的張經理，在2007年年初，代理了四川一家白酒企業產品。由於是裸價操作，張經理的價格空間比較大，為了和本地的老劉搶奪市場，張經理采取買贈、瓶蓋聯合促銷的方式，打擊老劉的產品，老劉不甘示弱，取得了廠家的支持，把價格壓得更低，促銷力度更大。見此情景，張經理也和四川廠家聯合反攻。這時受到兩家衝擊的地產白酒也加入了戰團。三個廠家，兩家經銷商在當地打得天翻地覆，這樂壞了消費者和酒店老板，因為白酒的價格賣得和水一樣低，甚至很多酒店進了酒之後，馬上倒掉，又拿空瓶再次進酒。到了年底，張經理和老劉支撐不住了，退出了競爭，地產白酒勉強活了下來，這次市場爭奪還帶來一個結果，在三家過招的時候，其他外地酒受到衝擊，紛紛退出市場，張經理也並沒有從這場爭奪戰中獲得多少利益。
這就是典型的經銷商之間的市場競爭，如果這樣的競爭不加以製止，形成惡性競爭，那麼最後，經銷商之間就是兩敗俱傷。
所以，麵對這樣的衝突，首先生產商應該采取積極有效措施解決這些衝突，比如，因生產商在每個地區委任較多的中間商引起衝突，解決的辦法可以有以下幾種：（1）以地區的購買力為基礎，委任一組中間商，並把這種政策告訴中間商；（2）指派經銷商領袖；（3）鼓勵現有中間商到新區組建分支機構。
如果中間商對渠道中不同中間商所得利益不公平性引起衝突。解決方法是將利益同中間商的功能聯係起來。
另外，如果生產商把某些產品交給新型渠道，擴大銷售，引起的衝突。可能的解決方法：（1）把市場分解，使不同的產品對準不同的渠道；（2）為不同的中間商開發不同的產品。
另外，作為獨立經濟體的渠道成員，追求各自的經濟利益最大化，他們是理性的，為了能夠實現共贏，避免惡性競爭，渠道成員之間可以達成一個彼此都遵守的協議，保證經銷商和諧經營。
當然，還有其他方法，我們生產商要開動腦筋，不定期地將中間商叫到一起進行溝通，保證每個中間商的利益不受損害，相互之間實現和諧發展。如果中間商之間出現相互搶生意，甚至到了惡性競爭，那麼，損害的不僅是中間商的利益，也有生產商的形象和利益。所以，生產商應該未雨綢繆，營銷部門應該事先考慮到這些問題，提出一些積極規避的措施，保證渠道順暢健康發展。
積極應對垂直渠道衝突
【科特勒如是說】
製造商希望渠道合作，因為，合作所產生的整體渠道利潤會高於各自為政的各個渠道產生的利潤和。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
垂直渠道衝突也稱做渠道上下遊衝突。主要指在同一渠道中不同層次企業之間的衝突。比如，一些批發商抱怨生產企業的價格過高，給自己留下的利潤空間太低，而提供的推銷、廣告服務太少；零售商抱怨批發商或生產企業價格太高，產品質量差，銷售不好等。這些上下遊之間的衝突，要比水平渠道中中間商之間的衝突要更為常見。
垂直渠道之間的衝突主要有一些兩種，一方麵，一些分銷商從自身利益出發，采用直銷和分銷結合的方式銷售商品，這就會造成上下遊之間共同爭奪客戶，這樣，分銷渠道的批發商、零售商就會就受到較大的挫傷，挫敗了下遊渠道的積極性。如雅芳的渠道轉型陣痛就是典型例子。
雅芳的渠道開始，各個中間商扮演不同的角色，他們每個渠道成員都有自己的領域和活動範圍，並且每個渠道成員都會為自己爭取一片獨享的決策領域。商場專櫃與專賣店已經成了雅芳主要銷售收入。
但是，隨著雅芳的發展壯大，其開始嚐試直銷，自從雅芳嚐試直銷經營模式後，其打破了原來分工明確的局麵。直銷銷售員可以直接到公司拿貨，並且沒有中間各種銷售費用，產品出廠直接到消費者手中，價格自然會更低，所以，直銷員擁有更多的價格優勢。因此，銷商們生意明顯下降，甚至在廣州、上海等一些地方的旺鋪生意也是一落千丈，並且如此繼續下去，經銷商店鋪中的雅芳產品就會成為免費展覽，免費退換產品的場所。所以，不久經銷商集體“逼宮”，出現了經銷商到雅芳總部“討說法”的局麵。
雖然，雅芳方麵一再稱直銷試點體係是完全獨立於專賣店體係之外的，但是，不可否認，直銷員的銷售行為必然對經銷商的銷售造成巨大的衝擊，這種新渠道與舊渠道之間的衝突是不可避免的。所以，如何管理中間商則成了雅芳前進中的必須要解決的問題。
通過雅芳渠道衝突事件，我們也可以看出，之所以產生這樣的衝突，是因為生產商沒有對目標市場利益劃分清楚，導致垂直渠道衝突。
另外，當下遊經銷商的實力增強後，不甘心所處位置，想要在渠道係統中占有更大的權利，向上遊渠道發起了挑戰。而生產企業處於推廣自己產品考慮，也會有越過一級經銷商直接把貨發給二級經銷商的情況，這樣就造成了上下遊渠道間的衝突。