所以，生產企業必須從全局著手，妥善解決垂直渠道衝突，促進渠道成員間更好地合作。
另外，垂直渠道之間的具體衝突點通常是價格衝突和交易衝突。比如，有些分銷商出於獲取銷量返利、消除庫存、促銷等目的，沒有與製造商進行協商，就擅自低價銷售製造商的產品，影響了製造商的形象，造成製造商和分銷商之間的矛盾和衝突，這是一種常見的垂直渠道衝突。
隨著市場的發展，分銷商的地位越來越重要，特別是在我國零售業，有很多商品吞吐規模大、分銷網絡覆蓋麵廣、銷售地點所在的商圈覆蓋麵大等特點的銷售商。為了能夠將自己的產品放入該分銷商的銷售區，快速占領市場，製造商很可能會同意一些對自己不利的交易條件，比如，製造商在費用上讓步，分銷商要求壓貨銷售，但隨著雙方合作的進行和加深，製造商的負重越來越重，這些不利條件，就容易成為雙方矛盾的導火索。
製造商為了有效防治和解決這些衝突，就要注意在合作之初，以及在合作中做好有效的防控措施。
在前期選擇分銷商時，不僅要看其實力，還要考慮與對方合作的平等性，通過慎重選擇分銷商來建立一個穩定互利的價值鏈體係。在簽訂協議時，要盡量完善協議，提前把可能發生的問題考慮周全，避免以後出現糾纏不清的利益糾紛。
在合作過程中，製造商要加強對分銷商的控製力度，可以利用製造商的品牌支持控製分銷商、利用滿足分銷商利益方法控製分銷商還可以利用製造商服務控製分銷商等方法，來有效控製分銷商。
如果發生衝突，製造商要與分銷商及時溝通，盡量化解矛盾，或者終止合作尋找其他分銷商。
當然，還有分銷商和零售商之間，零售商和生產商之間，都會發生衝突，各個成員要積極采取措施，化解衝突，通過公平競爭，通過合作來實現共贏。
妥善解決不同渠道間衝突
【科特勒如是說】
多渠道衝突之所以發生，是因為製造商在已經製定兩個或更多渠道時，卻通過這些渠道把產品銷售到了同一市場中。針對這種渠道衝突，公司可以嚐試增加一個電子商務渠道。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
生產企業建立多渠道營銷係統後，不同渠道服務於同一目標市場時所產生的衝突。其衝突問題的本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一消費者群體而引起的利益衝突。
大多數企業想采用在同一區域市場中使用多渠道的複合模式進行經營，擴大市場，但企業不能及時進行有針對性和差異化的渠道策略調整，比如，缺乏針對區域多類型渠道的具體特點進行統一規劃和定位區隔；市場營銷策略組合單一，沒有根據渠道的不同做相應調整；雖然各渠道側重不同，但沒有與渠道成員進行良好說明和溝通，導致渠道成員搶占一處消費者。渠道的日常維護簡單粗放，且缺乏危機處理能力。正是因為企業對管理使用各渠道能力不足或不完善，所以，不同渠道衝突時有發生。如果這種衝突不能得到有效遏製，那麼，整個生產商到中間商都會受到不良影響。
在二、三級市場中，一些新起的超級終端處在擴展期，為了擴大市場，常常采取超低價和高額促銷方式進行惡性競爭，加之區域範圍小和消費者都很感性，容易形成市場動蕩，動蕩必將衝擊傳統分銷渠道，傳統分銷渠道跟進，渠道整體分銷利潤大幅降低。主力分銷渠道的利潤降低，就必將要求製造商加大返利和促銷力度，或者要求停止銷售，那麼，製造商就陷入被動。
總之，製造商應該妥善處理各個渠道的經營，保證各個渠道都能有序發展，不至於發生衝突。
比如，某公司曾是一家很賺錢的產品供應商，生產服務器配件、電子產品和辦公設備。渠道策略是通過自己的銷售隊伍向大型電腦中心銷售。隨著大型計算機市場的衰退，某公司試圖滿足更小的顧客，采用直銷的方式抓住大客戶，采用電話銷售的方式拉攏中等規模客戶，同時還與設備經銷商合作，將產品銷售給小型客戶。通過明確各個渠道的目標銷售群，使各個銷售渠道都能集中精力做自己的業務，不會造成業務交叉，避免各種衝突。
可見，多渠道衝突還是有很多規避和解決的辦法的，製造商在銷售產品時，要開動腦筋，盡可能地提高不同渠道的銷售業績，又不發生衝突。
為了防止多渠道衝突，我們可以采取以下管理措施：
（1）為不同渠道提供不同產品。
（2）明確界定每個渠道成員的銷售區域。
（3）強化或改變渠道成員的定位。
（4）對提供服務和前期市場開拓的渠道成員給予補償和激勵。
（5）實現縱向一體化。