遺憾的是，當王安讓自己的兒子王列接班後，原來由王安建立的公司內部平衡機製失調了。王安實驗室是王安電腦的動力之源，其中有3個天才考布勞、斯加爾和考爾科為王安電腦的發展立下了汗馬功勞，但他們之間相處不好。王安的策略是讓他們3人相互競爭以推動公司的發展。王安不許他們表現出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產品投放市場。但是王列任總經理後，他一再強調公司的出路在於內部的團結和合作，隻有內部合作才能與IBM競爭（從組織管理學的角度來說，這樣做自有其道理）。他還要讓考布勞等3人統一思想，但這是根本不可能的。王列認為考布勞他們考慮的隻是自己的利益，而不顧公司的利益。最後，這3個人和王列的矛盾到了不可調和的地步，紛紛離去。其中考布勞在王安特意安排的離別會上竟指著王列說：“是你把事情都給弄糟了，你不是當總經理的合適人選，你做出了很多錯誤的決策，你甚至不知道自己正在做些什麼……”
王列從1986年接手公司以來，在一年之中讓公司虧損了4.24億美元，公司股票3年中下跌90%。在1989年後的4年內共虧損16億多美元，股價也大跌為75美分（而全盛時期的股價為43美元）。在尋求集資和其他挽救方法無效後，王安公司不得不於1992申請破產。IBM在大型機失敗後虧損上百億，但為什麼IBM今天依然輝煌？
二是提高尖端技術崗位的待遇。確實，加大核心員工的儲備力度是企業高效發展的重要途經，為此，企業領導者要留住核心員工，必須在工資、福利、住房等物質利益上應盡最大努力滿足他們的需求；對做出成績的尖端核心人才應在物質上給予重獎。裕興公司跑到香港上市，使一批拔尖核心員工獲得百萬身價，值得國內企業借鑒。
三是加強企業的民主管理。優秀員工“跳槽”往往與企業領導人的獨裁、企業管理機製的刻板和落後有關。留住核心員工，除了物質上的獎勵以外，還可以給榮譽，讓他們當勞模。很多核心員工都有事業上的追求，希望實現自己的人生價值，如果企業領導不了解他們的這種心態，把他們安排在一般崗位，才不對路，勁沒處使，盡管待遇優厚，也難留住核心員工。因此，作為領導者，要想順利統禦部下，就要善於聽取眾人的意見，集中大家的智慧，特別要注意部屬善意的批評，因為那些批評意見往往是一個人智慧的精華。如此，才能上下一心，群策群力，為企業美好的未來而效命。
3.從核心員工備份看競爭
對於核心員工這個問題，著名的私營企業家、裕興電腦公司董事長祝維沙不無擔憂地說，中國加入WTO後，中國企業麵對外國企業，最可怕的不是市場的競爭，產品的競爭，而是核心員工的競爭，因為國外企業打不過中國企業時，他們可以通過一手拿美元，一手拿期權買垮中國企業。著名經濟學家厲以寧也認為，中國加入WTO以後，受到挑戰的行業會有一些，但這不是主要問題，最主要的問題是核心員工的問題。英特爾是當前世界上最有名的信息產品生產企業之一。該公司有一個著名的核心員工備份理論，值得中國企業管理者和經濟理論界人士學習、探討。
為什麼要對核心員工進行備份，這要從英特爾公司經曆過的一個教訓說起。該公司初創業時，曾經靠公司裏的天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響。這一產品帶來了巨大的市場。意想不到的是，設計師費根在關鍵時刻離開了英特爾，並且帶走了另外兩名重要的技術核心員工，在外麵重新組建了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場給搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗塗地。若幹年以後，英特爾公司重新崛起。從此，該公司十分注重核心員工備份，一方麵重視技術天才的引進，另一方麵更重視技術小組的集體智慧。每一個項目的開發都有主創人員和備用助手，有時候同一個項目由若幹個小組同時研發，誰的成果在世界上領先，誰就有機會形成產品，投放市場，公開、公平、公正。由於核心員工備份工作做得好，該公司再也沒有出現因核心員工外流而導致的危機。
從英特爾的案例中可以明白，核心員工的備份對中國企業來說，不僅必要，而且必須作為一個重要戰略來完成，否則，中國企業將全麵的破產。比如：
某公司打破了他們以往的招聘慣例，不再是一個蘿卜一個坑的招聘，而是破例新招收了10名應屆大學畢業生，並非作為企業目前職員，而是為兩年後的企業發展所儲備的戰略核心員工。
他們的培養過程基本上是在企業內部完成的，公司計劃將這10名潛質好、綜合素質高的畢業生，分別安排在財務、管理、推廣等各個崗位上進行輪值，每個部門的實習期約4個月，同時輔以各種培訓，準備通過兩年左右的工作實踐和換位調整，最終將其培養成為最熟悉公司運營體製和最能體現公司企業文化的職業經理人。