為了從根本上解決企業人才流失所導致的危機問題，企業有必要思考如何在自己的公司裏建立一套人才危機管理係統，並形成一種機製和文化，使人才效益得到最大發揮，最終將促進企業對人才管理的戰略性投入與開發，保證企業和員工的生存和發展，最終達成雙贏的局麵。因此，核心員工的“備份”問題被提到了一個較高的位置，這是企業領導者們樂意看到的，但是，作為企業來講，“非核心員工”就如糞土一般不值錢嗎？讓我們再來聽聽一位經理人的心聲：“說實話，公司就像是一個很自私的機構，企業領導者就自然變得自私起來了，可以為了自己的利益而想盡辦法來使自己壯大，壓榨核心員工。很多公司的企業領導者都沒有意識到做公司就是在做人，應該為了公司的同時為核心員工考慮。怎麼叫‘核心員工’？在自私的企業領導者眼裏就隻剩下那些能為公司創造最大利益的員工才是核心員工，而忽略了那些其實也在勤勤懇懇為了公司默默無聞地工作的‘非核心員工’。要知道沒有所謂的非核心員工的支撐和養護，所謂的核心員工終究是要夭折的。作為經理人，我們是要為企業領導者也要為核心員工著想的，我們不能隻想著如何去留住‘核心員工’而忽略了‘非核心員工’的去留，我們應該讓企業領導者明白公司裏沒有‘核心員工’與‘非核心員工’之分的，隻有工作的分配不同而已，在公司裏創造一種職業無貴賤的工作環境。我們還要想方設法幫助所有核心員工發展自我，特別是那些所謂的‘非核心員工’！”
美國聯邦航空管理署認為，占據組織核心位置的員工，在組織內無法立刻找到合格的替代者，他的職責無法轉讓給其他員工，他因突發事件而被另外賦予職責時，將嚴重影響和損害原部門的功能和連續性。但願這位經理人的“憤怒”能夠敲醒那些利欲熏心的企業領導者們。
2.核心員工備份防範用人風險
《華爾街日報》的記者曾采訪傑克·韋爾奇，問道：“企業雇傭核心員工有無風險？”
傑克·韋爾奇毫不猶豫地回答了《華爾街日報》記者的提問：“風險肯定是有的。”
《華爾街日報》的記者接著問：“企業雇傭核心員工的風險能否控製？”
傑克·韋爾奇毫不猶豫地回答了《華爾街日報》記者的提問：“風險肯定是能控製的。”他十分強調，“如果要確信自己能控製核心員工的雇傭風險，核心員工的備份就非常必要，因為核心員工的備份就能在一定程度上化解核心員工流失給企業帶來的風險。”
對此，從傑克·韋爾奇的訪談中不難理解，因為外國企業進入中國不可能帶很多的核心人才來，他們需要的核心員工都得在中國招聘，而最拿手的招術便是高薪挖人。我們要盡快培養出更多的核心員工，在本土發揮作用，同時也要做好核心員工外流的防範工作。但核心員工流動是一個世界性問題，即使相同的待遇，國內企業核心員工還是會大量外流，因為核心人才都是“終身教育主義者”，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓的機會。誘使他們“跳槽”的動機不一定是為了薪水，也許是想去外企學習新的管理方式，熟悉一下國外企業的技術開發和管理模式。如果是這種想法，你就是費九牛二虎之力也拉不回他。在這種情況下，我們要化解核心員工外流的風險，就必須搞好核心員工備份。
從企業的發展趨勢來說，核心員工儲備戰略就勢在必行。盡管可能在短期內就能看到效果很不明顯，但企業在長遠的發展中人才的儲備是必不可少的，因此，一個組織要想長久的發展，就得有源源不斷的核心員工，要想大旗不倒，核心員工備份勢在必行，對於核心員工備份，NBA的球員備份值得我們學習，NBA之所以經久不衰，就是因為他們能夠不斷地進行優秀核心球員的備份。目前，他們已經有了自己的核心球員庫，優秀的核心球員可以從這裏源源不斷地輸出。
BAA（後來才改名為NBA）的發起人之一，波士頓花園體育館的老板沃爾特·阿布郎同時提出新的職業籃球概念，即職業籃球必須有雄厚的財力支援，一名選手隻能為一家俱樂部效力並要簽訂嚴格的合同，聯賽還要建立選手儲備製。這些理論貢獻在於將巨額資金和法製製約引入籃球，為完善核心員工儲備奠定了基礎。
後來NBA在世界範圍內建立起了很多核心球員儲備基地，通過各種職業籃球組織，培訓籃球選手，然後從中找到適合自己的選手。目前NBA擁有許多籃球的核心球員。大部分核心球員被各球隊都開發出來，成為自己球隊的主力，但也有一部分球員還在板凳上苦苦等待機會，他們擁有很強的能力，隻是他們缺少開發，或者是在應有的機會中沒有自我把握好。