此方案一出，公司內部一時議論紛紛。不管是讚成也好，反對也罷，我們都應該鼓掌，這說明他們已經正視了核心員工斷層的問題，並且把具體行動付諸實踐，也許他們不是第一個吃螃蟹的人，但是在吃螃蟹還不多的人裏麵，他們卻是領先者。
不論麵對怎樣的風雨與挑戰，核心員工儲備這條路，是我們必須要走的。許多大企業都是通過在大學校園裏去招聘核心員工，他們把挖掘核心員工的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些企業大多建有自己的核心員工儲備庫，對新員工的成績、能力和行為進行綜合分析，並根據自己的發展方向和目標，有選擇地招聘核心員工，以備將來使用。核心員工庫操作為企業一些關鍵性的崗位提供了核心員工儲備，特別是為領導職位製定了接班計劃，為企業的發展提供了保證。當然，公司內部的資源也是核心員工庫的重要組成部分。以數據為基礎管理核心員工庫，借用高新技術對核心員工進行預測評估，是人力資源管理上的一次革命性的飛躍。世界知名公司核心員工庫大致有以下特點：
（1）吸納公司需要的各類核心員工
知名公司的核心員工庫都吸納了成千上萬各類員工，且來自世界各國。阿爾卡特公司的員工庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其他方麵的材料，如履曆、在企業中的職位、個人發展規劃、業績總結。
（2）對每個核心員工進行評估分析
一般而言，核心員工庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項複雜的科學分析，離不開心理專家的參與。
（3）製訂關鍵職位接班人計劃
最先進的公司核心員工庫甚至會早早地為一些關鍵性職位製定接班計劃，以免在最後一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。而敦豪速遞公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名員工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據核心員工流動原則，領導幹部每4年至5年就要更換崗位。
（4）擺脫對獵頭公司的依賴
過去流行的是各企業為尋找到寶貴的優秀員工，往往求助於一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由於這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33%交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今後的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方麵的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧願在自家的員工庫裏尋找適當的候選人。
（5）選拔高素質的管理人才
能否管好核心員工是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是跨國公司一致的共識。因此員工庫瞄準是核心員工，特別是核心人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗的專門人彩。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決於它的核心員工。我們的優勢在於很早就明白了這一點。”邁克爾·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：我們已進入核心員工時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。
在全球化經濟中，領導幹部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才幹”。
（6）發現和培養公司內部核心員工
總的說來，許多公司60%至90%的領導崗位都是通過內部晉升的核心員工擔任的。敦豪速遞公司的讓·多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導幹部都是從我們自己的核心員工儲備庫中挑選出來的”。這些核心員工的專業經曆和受過的專業培訓是晉升的台階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業幹部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。隨著發展、合並和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外員工庫對不合格員工的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。