隨著中國加入WTO後，“備份”核心員工對於國內企業而言可以說是當務之急。因為加入WTO後決定企業生死存亡的既不是市場競爭，也不是產品競爭，而是核心員工的競爭。因此，企業如果留不住那些關鍵性的核心人才，至少也應在他們的崗位上配備好能夠勝任的員工，這樣，企業就不會因一兩個“頂尖”人才外流，而被迫中斷新產品的研發和市場的開拓。在這方麵，青島海爾集團可謂是獨樹一幟，先行一步，他們在開發同一產品時，不僅在國內有研發小組，在國外同時還有很多科研機構一同進行研究開發。如此，企業核心員工外流而產生的風險就迎刃而解了。
由此，能否進行核心員工備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”，就是企業的骨幹力量。那麼，核心員工又該如何來判斷呢？且讓我們來聽聽一位經理人的判斷方法：
“我們公司有個技術經理李大誌，在公司中沒有人能比他做出更好的業績（相同崗位上的），在外部以大致相當的條件（薪酬水平等）也難以找到比他更合適的人，那麼，李大誌就是核心員工。如果在外部以很低的條件能夠找到比他更有技術能力的柳林，但柳林沒有領導團隊的能力，或與相關部門難以合作，那麼，李大誌仍然是難以代替的核心員工。但如果柳林在角色能力上比李大誌優，在薪酬要求上比李大誌低或大致相同，也就是說，在人力資本的性價比上比李大誌更優，那麼，李大誌就不是核心員工。”
再舉個極端的例子。
斯奎公司有個員工打字極快，總是提前完成工作，還有出色的編輯修改能力，從來沒有錯別字，待遇要求又低。交到她手裏的稿件、合同，上級從來不用再修改，因為她打字最快，同時負責質檢工作，平時其他打字員的一些錯誤都是她檢查出來的。由於斯奎是個小企業，沒有很好關注這樣的員工，結果她走後，斯奎不得不找兩個員工來代替原先她一人的工作，而員工多了工作就不好協調，引起一定的混亂，新來的員工又經常打錯字，結果有一次竟然把合同打錯，給斯奎公司招致了較大損失。
由此可見，核心員工其實與職位的高低沒有必然的關係，因此，不能認為隻有首席執行官、財務總監、技術總監等角色才是核心員工，相對於其他一般的打字員，該打字員絕對是核心員工，盡管她在公司的職務很低，然而她優秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。也許，那位經理把那個打字速度飛快的打字員定義為核心員工有些難以服眾，利·布拉納姆（LeighBranham）認為核心員工是企業最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經營策略成功的關鍵人物。核心員工確實是一個企業需要深思的問題，不可替代就更需要未雨綢繆，因此，核心員工的備份問題也成了企業最為頭疼的難題之一。
對於企業的核心員工，特別是那些非技術崗位的某些重要職位，可采取設立後備人員的培養計劃，讓這些“替補員工”提前熟悉將來的工作，一旦發生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內勝任工作，從而降低了由於核心員工離職後，非技術崗位的空缺而造成的損失。
對此，業內專家認為，建立一個完善的人力資源信息係統，將企業內外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強企業管理者對這些信息的管理。一般地，企業內部信息包括在職人員信息、離職人員信息、核心員工儲備信息、核心員工工作動態跟蹤信息等。通過這些信息，企業可以隨時了解核心員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性、及早地采取相應措施。比如，根據企業以往的平均離職率，可以預測這一階段的離職人員數，根據這一情況，提前從員工儲備庫中挑選後備人員進行培訓，這樣就降低了離職發生時崗位長期空缺的可能性。另外，企業外部信息主要包括同業人員信息、同業核心員工需求信息、核心員工供給信息等。通過對核心員工供給狀況的了解，企業可以快速有效地為核心員工流失後的空缺崗位補充優秀員工；而同業人員信息中，了解其他企業特別是直接競爭對手企業中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業平均薪資水平，可以幫助企業更好地製定本企業薪酬政策，防止因薪資問題而導致核心員工的流失。