事實證明，導致核心員工流失的原因很多，由於管理不善，有可能隻是一件小事就導致核心員工辭職。因此，從經曆抱怨、倦怠、抗拒和離職四個階段的過程來看，越是具備核心員工流失過程管理的前瞻，管理成本越低，成功率越高。對於，核心員工流失過程分析給企業什麼樣的啟示，裴春秀撰文指出：“第一，在員工流失過程的每一個階段，都有不同的行為表現。通過分析這些行為表現，可以找到離職員工行為的規律性，為管理者實施過程控製提供依據。第二，在員工流失過程中，管理者的控製是一個非常重要的中間要素，管理者控製得當和不當，將對核心員工留住與辭職的決定起重大影響作用。第三，在員工流失過程的每一個階段，都存在挽留核心員工的可能性。即使是核心員工已經離職，仍存在回流的希望，千萬不要放棄對核心員工的挽留，在員工離職以後仍應繼續。”因此，對核心員工流失過程實施有效的階段控製，能夠產生阻斷核心員工流失過程的效果。預警機製的建立，可以在風險尚未出現或初見端倪時，立即采取預控措施，使風險因素不發生或消滅於萌芽之中，幫助企業在順境狀態下識錯防錯，在逆境狀態下治錯糾錯。一般企業人力資源管理工作事務性強，很難對每一位核心員工流失風險進行同等程度的監測預警。而由於企業類型不同和企業戰略的不同需要，不同崗位的核心員工對企業的價值貢獻不同，其流失帶來的企業損失也不盡相同：價值貢獻大的核心員工流失給企業帶來的損失大，人事風險高，就要加大監測力度，重點預警；人事風險相對較小的崗位可以相應減輕監測力度，以節省管理成本，突出重點，提高預警有效性。
實踐經驗證明，核心員工在某一企業任職最初三個月和一年左右易出現流動率高峰；任職2年左右，由於對現有工作因熟悉而產生的厭倦，兼之企業內部出現的上升通道不暢，或沒有及時滿足核心員工變化了的主導需求等原因，易出現另一流動率高峰；在此之後，依據組織行為學理論，隨著核心員工在同一企業任職時間的延長，流動率逐漸下降。
因此，可以考慮建立“分層次、有重點的核心員工流失預警機製”，按照核心員工崗位的重要程度劃分為初、中、高三個層級，每一層級內部按照核心員工在本企業任職時間的不同劃分不同的預警級別。這樣，依據現狀盤點的基本信息，參照以往經驗判斷和理論分析，預測可能存在的核心員工流失風險源，實時監控各風險源，一旦發現核心員工出現流失傾向便立即發出警報，便於人力資源管理各項工作及時跟進做出主動應對與調整，並隨之啟動核心員工流動反饋機製。這也成為核心員工動態管理模型之“動態性”的體現。
核心員工流失預警不得懈怠和疏忽，否則，一時的疏忽便可能使預警失效，發生核心員工危機，給企業帶來致命的打擊。必須加強對企業人力資源工作者核心員工流失風險意識的培養，將之作為對人力資源工作者基本素質的要求之一加以強調。應當實現核心員工流失預警機製的製度化，將之固化為企業的管理製度，並與人力資源開發與管理活動及核心員工流動反饋機製有機聯係，無論企業處於順境還是逆境都堅決加以執行，如此才能發揮預警機製“識錯防錯，治錯糾錯”的作用。
3.動態管理模型設計中必須強調核心員工流動反饋評估機製
市場經濟條件下，員工流動是必然現象。核心員工動態管理模型以保留核心員工為基礎，並非否定合理的核心員工流動和競爭。總之，根據核心員工的二八原則，企業的人力資源部主管應該明白，核心員工對企業的貢獻巨大，在企業發展過程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是應該努力探索兼容不同類型核心員工，消化不同類型核心員工的有效的機製，完善企業留住核心員工的管理體係。實際上，由於核心員工具有較強的自我實現需要，流動意願較高，加之他們一向是市場上核心員工爭奪的資源，盡管核心員工流失預警機製積極有效，人力資源開發和管理活動，同樣針對核心員工主導需求的變化能夠做到有的放矢，十分到位，但是核心員工也難免在內外因的交互作用下產生離職傾向。
一旦預警機製有效識別了核心員工的流失傾向，核心員工動態管理需立即啟動反饋評估機製。一方麵，通過及時有效地溝通讓核心員工的離職原因得以反饋；另一方麵，核心員工提出的不滿意方麵作為相應管理工作有效性、合理性進行評估的重要依據，與主管人員的績效考核及其結果應用直接掛鉤，促成各級主管對核心員工反饋意見的重視和工作改善，以確保對核心員工的管理真正能夠進行動態調整，適應核心員工需求的變化。
確實，對於動態管理模型設計中必須強調核心員工流動反饋評估機製這個問題，對此，王丹撰文指出，核心員工流動反饋評估機製由四部分組成：