2.動態管理模型必須強化企業的預警機製
構建核心員工的動態管理模型，是留住核心人才的重要因素，核心員工的動態管理模型對於企業的長遠發展具有重要的戰略意義，為此，在建立核心員工動態管理模型之初，首先要進行核心員工價值識別與現狀盤點，依據企業戰略的業務規劃和企業發展現狀借助職位評估確定核心員工，通過問卷與訪談的方式摸清他們的主導需求滿足水平和工作滿意度；同時分析外部人力市場的變化趨勢以及內部核心員工的流失情況，預測核心員工隊伍未來的發展變化與業務發展匹配的情況，明確核心員工管理重點和發展目標，製定實現目標的相應支持計劃。整體係統的戰略規劃能夠為實施係統化、動態化的管理奠定良好基礎。
核心員工流失不是突然發生的，它需要經曆由內隱形態向外顯形態的轉化過程。核心員工流失的內隱形態是指核心員工的勞動關係雖未變動，但已不再安心現組織工作，缺乏工作動力的狀態。核心員工流失的外顯形態則為核心員工的勞動關係和本人都脫離了現組織的狀態。對此，裴春秀在《人才流失過程控製》一文中指出，當流失表現為內隱形態時，核心員工流失過程就開始了。這個過程一般會經曆抱怨、倦怠、抗拒和離職四個階段。
（1）抱怨階段
核心員工在抱怨階段最突出的表現，是在公開或者私下場合，流露出對某事、某人的不滿。盡管核心員工像往常一樣工作，但是注意力卻集中在抱怨上，由於核心員工精神處於緊張狀態，工作積極性和創造性肯定受到影響。此階段的管理關鍵是領導者與核心員工及時溝通，要多渠道了解情況，找出導致核心員工抱怨的原因；對核心員工的態度和情緒予以充分理解；及時找核心員工麵談，澄清誤解，解釋政策，糾正管理失誤。
（2）倦怠階段
核心員工在倦怠階段最突出的表現為喪失工作熱情，上班得過且過；消極否定他人，工作態度惡劣，不再追求上進。當抱怨階段的怨氣沒有機會發泄時，核心員工可能會通過此種方式來保持心理上的平衡。此時核心員工雖未打算離職，但情緒低落，心情很壞，容易抑鬱和自閉。此階段的控製要點是企業領導者激發核心員工活力，分析核心員工職業倦怠的原因，找出其主導需求並予以刺激，最好與核心員工共同分析職業倦怠給企業和個人導致的後果，從而讓核心員工重新充滿活力，使其熱情地工作。
（3）抗拒階段
在抗拒階段的核心員工，主要表現為不安心本員工作，公開或者私下對管理者持較強烈的反對情緒，逆反心理嚴重。此階段核心員工已經對管理者喪失了信心，常利用各種機會批評現有管理製度、措施，且容易與管理者產生公開的衝突，甚至還有一定的破壞行為。此階段的核心員工已經做了跳槽的準備，或者搜集了其他企業的招聘資料，或者已經與其他企業聯係過。要解決此階段的問題關鍵的問題就是要緩和矛盾，轉變態度。一般的方法就是請他的朋友、師長等親近和信任的人進行勸說，分析利弊得失；可以提高領導幹預的層次，必要時高層主要領導找其麵談；還可征得本人同意，實行內部流動，或提供學習的機會，讓他暫時脫離不愉快的環境。盡量避免與其發生公開的衝突，維護其繼續留任的良好環境。當然，對其破壞行為產生的後果，也要明確責任，按章處罰。
（4）離職階段
離職階段的核心員工，此時去意已決，頻頻找有關領導表示離職的意願和辦理離職手續。但許多員工仍對現企業存在一定的依戀之情。此階段的解決重點是盡可能挽留，善待核心員工。留不住的不強留，決不能設關立卡，刁難員工。要維持員工對現企業的依戀情感，為今後核心員工的回流、協作做鋪墊。
另外，保持與離職員工的經常聯係是十分重要的。在重大節假日、員工生日時，不要忘記予以問候；組織有周年慶典等重大活動時，可以請離職的員工回公司做客；還有盡可能為員工提供幫助等等，都是培育感情的好辦法。這樣，員工雖然離職，卻仍存在與組織合作、互相幫助和回流的機會，成為組織寶貴的社會關係資源。