柳成功自從擔任人事關係處處長後，建立了每周一次的辦公例會，目的是讓各科科長一起及時交流情況，討論出現的問題，總結經驗。過去的辦公例會一直很成功，可是今天早晨的辦公例會開得很不順心。柳成功弄不清一貫頭腦冷靜的人力培訓科科長章明紅怎麼今天在會上突然大發脾氣。他想是不是他人變了，還是公司人力培訓項目真的出現了嚴重問題，想著想著，突然一聲敲門聲打斷了他的思考。
請進……噢，是你，小劉。”
“老柳，老章剛剛來過，要我將這封信交給您。”
“好，謝謝你。”
柳成功打開信，發現是章明紅親筆寫的一封長信，柳成功希望這封信能解釋今天早晨例會上章明紅發脾氣的原因。他仔細地看著這封信。
“老柳，很抱歉，我今天早晨在會上發脾氣。不過，你要知道，我們公司的問題很嚴重。我們一直為本公司能吸引到最好的人才來我們公司工作感到很自豪。在過去幾年中，我們有許多職工參加公司的培訓計劃，尤其是公司支付職工學費學習的培訓計劃。其中不少人已通過業餘時間攻讀大學課程獲得學士學位，也有的獲得碩士學位。
“但是，這種支付職工學費的培訓項目對公司來說花費太大而收益很小，去年我們支付的教育培訓項目就達15萬美元。
“劉巧英提出辭職。她在公司統計室擔任統計員已有九年了她的理想是擔任公司財務處的會計，她用業餘時間在大學裏讀財會專業，成績全優。她獲得財會專業學士學位也已有一年多了，他至今沒有人過問她的事。
“按理說，我是人力培訓科科長，應該負責人力計劃係統，了解公司的人力培訓情況。可我們公司各分公司各部門自己決定培訓計劃，公司很難有一套總體培訓方案，培訓計劃不是根據組織、任務、個人三方麵需要而製定，人力計劃係統根本沒有一種方法確定組織中哪些人是可以晉升的。
“公司花費了大量的資金，供職工培訓、提高，但是如果我們不注意充分利用這些人才，我們就會失去這些人才，那時我們的損共就更大了。現在已經開始出現這種苗頭。如果我們不趕快找出解決這一問題的辦法，我認為應該立即停止培訓的項目。”
柳成功將章明紅的信反複看了幾遍。再打開劉巧英的檔案，簡直叫人不可想象。劉巧英工作表現一直很好，工作認真負責、勤勤懇懇，她用業餘時間前後花了六年讀完了財會專業，公司支付了所有費用，可是由於公司未安排她當會計、提升她，她提出辭職，這對公司損失太大。問題究竟出在哪裏呢？
柳成功拿起電話，打給章明紅：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正確，我們的問題確實很嚴重。我們公司現在有多少像劉巧英這樣的情況……”
“今年已有15個。”
“你最好把所有這些人的情況弄一份材料給我，如你能提供更詳細一點的情況那更好。我今天下午4點鍾與公司副總經理們見麵，我想向他們提出這一問題並一起討論解決問題的措施。”
看了這個案例，請思考下麵幾個問題：
（1）根據你的看法，東方公司的培訓項目是否要停止？
（2）你認為，東方公司培訓計劃中有哪些問題？
（3）你估計柳成功會向副總經理們提出什麼措施？
（4）如果你是柳成功，應該怎樣解決培訓與職工生涯發展計劃以及人力資源管理的矛盾？
毋庸置疑，為了更好地留住核心員工，從而避免核心員工危機的發生，對此，王丹強調：“核心員工動態管理模型在設計上特別強調兩點。其一，在對核心員工進行以保留為目的的係統化開發與管理之初，建立核心員工流失預警機製，目的在於預測可能存在的核心員工流失風險源，通過對各個核心員工流失風險源的實時監控，有效識別已出現的風險並在核心員工流失前發出警報，以便於人力資源管理的各項工作主動做出相應調整。其二，建立核心員工流動反饋評估機製，在核心員工流動的事前、事中和事後重點收集他們有關企業各項管理活動全方位的反饋信息，並加以分析整理，及時調整各項活動，使整個人力資源管理係統不斷適應通過這些信息反映出的企業內外環境的變化，在核心員工的吸引、保留、激勵和開發中做的更加完善，更符合企業的實際需要。”
事實上，留住核心員工不是一個簡單的人力資源管理工作，它具有係統性、複雜性，為此，在構建完善、科學的核心員工動態管理模型時，動態管理模型必須係統化、動態化的設計思想就成為現實。當然，留住核心員工還必須以企業戰略為內在控製鏈為基礎，因為係統化、動態化強調的是動態管理模型的動態性和整體性，要求構成係統的每一部分在統一的係統目標指引下有機整合，在整體互動中生存和發展。企業戰略是核心員工動態管理模型的係統目標，它使得對核心員工施行以保留為目的的動態管理成為企業發展的重要手段，並決定了核心員工的識別標準和管理重點，也提出了明確的個人績效和企業績效目標。配合企業戰略，並以企業戰略為內在控製鏈，保證了該係統模型在運行中不致鬆散擴張，削弱設計功能的發揮，為此，留住核心員工不僅僅是一種戰略，而且還是企業發展的核心。