作為管理者，一定要以一顆平常心去麵對核心員工流動問題。其實隨著經濟的不斷發展，人的需求層次也在不斷提升。不同的核心員工有著千差萬別的需求：有的核心員工追逐錢財，有的核心員工喜歡升遷，也有的核心員工講究個人能力的實現，還有的核心員工追求安逸舒適的工作環境，企業根本不可能滿足所有核心員工的願望。因此，企業管理者應盡可能為核心員工創造良好條件，盡可能做到愛才、惜才。但如果核心員工執意要走，也不必過分阻攔，畢竟人各有誌，強扭的瓜不甜。
愛立信管理學院每年都要對新招募的員工進行培養，而這些核心員工掌握更多知識後，一部分會跳槽到別的企業。對於這個問題，愛立信表現得很理智，從來沒有發生過阻攔或者其他過激行為。很多人對此不理解，畢竟愛立信種了樹，乘涼的是別人。
對此，愛立信的一位人事高級副總裁回答得很輕鬆：“核心員工流動是一種自然現象，大可不必擔心。許多從愛立信出來的管理核心員工成了歐洲知名企業的CEO，這是愛立信企業文化的驕傲和延伸。而且都是從愛立信出來的，以後辦起事來反而更順暢。”正如愛立信這位總裁所言，正常的核心員工流動對於企業是件好事。
北京華夏聖文管理谘詢公司研究表明，10%~20%左右的核心員工流動率是一個合理的幅度，會促進企業的優勝劣汰，有利於企業的長遠發展。在快速發展的企業，尤其是在以創新為核心競爭力的企業中，保持一定比率的核心員工流動是很有積極作用的。隨著核心員工的流進流出，企業的科技創新能力和管理能力所吸收的養料更加充分和新鮮。企業核心員工的合理流動會帶動知識技術與外部環境的交流，因此“人挪活，企業活“應該是企業管理者追求的人力資源管理的最高境界。
合理的核心員工流動量，對於企業而言是好事。但是一個企業若是接連不斷地發生辭職、曠工、請長假等現象，就不再是合理的了。
有一個企業對一項重點技術進行攻關，從廠裏的技術人員中選擇了兩位年輕人，送到德國學習，前前後後花了近百萬元。回來後，企業又投入巨資，購買設備，為這兩位技術骨幹創造條件開發新項目。項目剛剛取得了初步成果，企業十分珍惜的這兩位核心員工卻被競爭對手挖走去搞相同的項目，而自己剛剛開展的項目反倒因核心員工接不上不得不停下來。
企業的技術骨幹或重要的管理人員突然離開，往往給企業造成很大的損失，有時這種打擊甚至是致命的。因此，如何留住核心員工、減少關鍵性核心員工的流動，是管理者必須重視的事情。每個企業都希望留住自己需要的核心員工，但往往很難實現。很多企業想增加投入培養核心員工，又怕最終為自己培養了競爭對手。
核心員工流動過快非常不利於企業的發展。一方麵，核心員工流動過快便使知識難以積累，專業知識難以上升到創新階段；另一方麵，核心員工流動還可能為其他企業的創新創造良好的契機，即具有較高的知識技能的核心員工可能加入其他企業，經過努力為其他企業創造新價值。
核心員工另覓高枝的“症結”表麵上看是核心員工流動造成的，但實質上卻是由於企業的管理不完善造成的。著名的普克定律指出，當一個企業的成長速度超越招攬核心員工及內部核心員工培育的速度時，就無法成為卓越的企業。而如果企業培育核心員工的製度足夠健全，培育核心員工的速度與步伐夠快，就不需要畏懼核心員工的流動。因為在這種情況下是絕少發生核心員工流失的。
核心員工流動過快不僅會給企業帶來巨大的成本，企業還必須為此付出高額的招聘費用，同時還可能因此降低企業產品和服務質量，給企業帶來不可估量的損失。因此，如何降低核心員工流動率是企業所麵臨的重要問題。
北京華夏聖文管理谘詢公司調查數據顯示：核心員工在選擇企業時，33%的人關注個人發展，31%的人關注工作自主性，28%的人關注成就感，8%的人關注錢。對於外部環境的誘惑，企業不可能改變，惟一能做的，是著眼於企業內部，從自身查原因，找出核心員工跳槽的根源，因病施藥，建立並強化能讓核心員工忠於企業的用人機製。
企業從上到下的管理層都要認識到核心員工流失的危害，共同為創建良好的企業文化和用人機製而努力。