（1）獨立式學習
獨立式學習就是讓核心員工獨立完成一項具有挑戰性工作。聽起來不像是培訓，但是這種潛在的培訓價值很快就會在核心員工工作中顯露出來。試想在整個工作中，他必須合理地安排每一個工作步驟：在什麼時間達到怎樣的目標；決定采取哪種工作方式、哪種技能；當工作中遇到困難的時候，他得自己去想辦法，拿出一些具有創造性的解決方案。這對於培養他獨立思考和創造性的能力都是很有好處的。這種學習方式也有利於促進學習者為獨立完成工作去學習新的技能，迎接更大的挑戰。
（2）貼身式學習
這種培訓是安排核心員工在一段時間內跟隨“師傅”一起工作，觀察“師傅”是如何工作的，並從中學到一些新技能。學習者如同“師傅”的影子，這就要求“師傅”必須有足夠的適合的技能傳授給那個“影子”，而且“師傅”還需要留出一定的時間來解決工作中存在的問題，並隨時回答“影子”提出的各種問題。這種培訓方式在需要手工完成任務的領域較為常見，它不僅鍛煉了核心員工的動手能力，還提高了他們的觀察能力，增加了他們的學識。
（3）開放式學習
這種學習方法給接受培訓的核心員工以較大的自由，學習者可以自由地選擇學習的時間和學習的內容。學習的內容根據工作需要可以是管理課程，也可以是計算機編程方麵的知識，或者是他們感興趣的、對他們在工作中有用的一些知識。他們可以到圖書館裏去自修，還可以請公司的業務顧問幫忙。有的公司甚至要求學習者在一段時間內閱讀一些與他們工作相關的書籍，然後在公司的培訓會上講演。
（5）度假式學習
有些公司通常會允許或安排某些業務骨幹每星期有一天或者半天不到公司上班，讓他們到工商管理大學去學習短期培訓課程，並希望他們學成後，能夠將這些理論知識應用到工作中解決實際問題。這就是我們所謂的“度假式學習”。通常核心員工也會利用這個“假期”獲得相關的資格證書。
（5）輪換式學習
在某些公司，我們通常會看到這樣一個現象：一位經理前兩年在公司的一個部門任職，而接下來的兩年，卻轉入另一個部門任職，這就是我們所謂的“工作輪換”。它適用大大小小的公司。一般公司規定一兩年內某些管理者的崗位就可以輪換一次。到那時，新的崗位，新的職位，新的核心員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利於培養出全能核心員工。
培訓核心員工已成為可口可樂經營理念的一部分。在可口可樂各地都有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的核心員工給予不斷的訓練。可口可樂公司對外事務副總監詹姆斯·霍爾說：“因為每一天，我們的業務都在不斷地發展，我們的人員本身都應該不斷地學習、自我提高，才能應付市場變化的挑戰。”
在可口可樂，重要的一點是讓核心員工覺得自己有機會學到很多東西，有很多培訓發展機會。一般來說，核心員工總是期望和考慮公司給自己提供更多機會，但有時機會並非外人給予，是靠自己設計和創造的。因此，個人首先應確定一個清楚的目標和計劃，然後一步步走下去，這才會得到更好的發展。
培訓的動機從哪裏來？可口可樂公司有一個哲學：看市場時是看有沒有什麼工作還沒有做好，有什麼機會還沒有利用到，就這樣一個思想令整個培訓係統不斷在前進。換言之，市場上需要培訓什麼就培訓什麼。
一般來說，大公司都有培訓和提升規劃，會根據業務發展的需要，製定“能力的計劃”，進行能力的培訓，如課堂培訓、在崗培訓、上級指導、崗位輪轉，以及出國進修等。那麼，如何才能一步步地邁向更高的台階呢？可口可樂公司人力資源部經理漢賴·伍德說，主要看一個人的表現如何，還有他的潛力。有時表現和潛力並不完全是一回事。有的人雖然表現很好，可沒有多少發展的潛力，這也是不行的。除了表現和潛力外，個人自我確定的發展目標也很重要。
在可口可樂公司，培訓也分為高、中、低三級。高層核心員工的培訓主要是以總部培訓發展組提供的培訓項目為主，如每年挑選一些高級經理去清華大學接受外國教授一個月的培訓。對中層核心員工的培訓則主要側重於他們掌握新的管理知識、新的技能，優秀者去廈門大學培訓一個月。至於一般核心員工則側重於本職崗位的專業技能培訓，在培訓中主要抓住潛力好、能力強的核心員工進行重點培訓，這些培訓主要是多提供給他們一些新領域的知識與技能，以達到升職後工作崗位的需求。而公司中層的重點核心員工與基層的重點核心員工，一般來說是公司培訓的重點，公司會集中資源對他們進行強化培訓。