GE前CEO傑克·韋爾奇強調，GE不在意核心員工來自何方、畢業於哪個學校、出生在哪個國家。事實證明，GE擁有的是知識界的精英，年輕員工在這裏可以獲得很多選拔任用的機會，不會論資排輩地等待。通過內部選拔和特定培訓，GE有許多30歲剛出頭的經理人活躍在世界各地。
據IDG的調查數據表明，在世界500強企業中，85%以上的管理職位是由企業內部提拔起來的人擔任的。聯邦快遞公司認為：“隻要有可能，我們就會從企業現有的核心員工隊伍中尋找合適人選填補職位空缺。”彭尼公司的政策是：“當公司的某一部門出現職位空缺，而內部又有一個合適候選人填補空缺，我們就會搞內部晉升。”
確實，留住核心員工的最重要的表現形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是：
當核心員工看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。
內部候選人已經認同了本企業的一切，包括組企業的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。
可以激發核心員工的獻身精神，而且可以給其他核心員工一個同樣的期望。
更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。
內部選拔是留住核心員工的一種不錯的途徑，當然，優先從內部選拔核心員工，需要建立一係列製度來維持，在這裏，先看下麵這個案例。
劉紅燕是國際貿易專業的碩士研究生，研究生畢業後進入一家規模較大的貿易公司做項目部助理。在貿易公司中，劉紅燕積極的工作態度和良好的工作業績贏得了領導的信任，不久劉紅燕提升到了總經理辦公室擔任執行官，劉紅燕的工作內容從項目管理逐漸拓展到了其他領域，協助總經理在財務、人力資源、市場等方麵的管理工作。
此後，公司人力資源部的一位人事主管突然離職，公司在征得劉紅燕個人同意的情況下把她調到了人事部擔任主管職務。雖然此前的工作接觸讓劉紅燕積累了一定的人力資源管理知識，但是這畢竟是獨立麵對更加專業的工作，對於劉紅燕來說無疑是一次挑戰，她欣然投入工作之中。她在人員招聘、核心員工培訓、薪酬設計和工作分析等基本人力資源管理能力不斷成長起來，學識和經驗也得到了進一步積累。劉紅燕發現，人力資源工作蠻適合自己的，就認定了這條路就是自己的長期發展道路。於是在工作中，她非常重視在人力資源各個方麵積累經驗，同時利用業餘時間，劉紅燕參加了人力資源MBA方麵的課程培訓，對人力資源管理理論進行一個係統的學習。同時，劉紅燕還非常重視提升自己領導、決策、授權等管理能力，劉紅燕明白更高的管理層次必然對自己提出更高的要求，隻有自己的綜合素質與更高的職位相吻合，自己才有可能獲得晉升。就這樣，在人力資源主管位置上工作了三年之後，劉紅燕被公司提拔到了人力資源經理的職位。劉紅燕對此感到非常欣慰，自己的努力和付出沒有白費，但這並沒有達到自己的期望值，她將目標鎖定在了公司人力資源總監的位置。
根據劉紅燕職業測評結果，我們發現她的職業氣質、職業興趣等人本屬性與人力資源工作契合度很高，令人高興的是，劉紅燕在工作過程中正好出現機遇讓她進入了這個領域。盡管有一定的偶然性，但幸運的是她找到了自己的職業發展道路。
劉紅燕的職業能力達到了基本管理水平，但從職場硬性指標上看，她離人事（人力資源管理）經理的職位要求還存在許多差距。這些差距主要集中在兩個主要方麵：人力資源管理知識有所欠缺和工作方式工作習慣不符合更高管理職位特質要求。
核心員工想要晉升更高的職位，提高身價，必然需要掌握更專業、更豐富的理論和知識，同時，不同的管理層次對管理能力提出了不同的要求，一般來說，中級管理層次需要突出創新能力、計劃評估能力、內部控製能力、策劃能力、激勵能力等，而高層管理者則需要掌握把握方向能力、預測能力、果斷決策能力、領導能力等。劉紅燕意識到了以上自己存在的不足，不僅注重加強積累有關的工作經驗，還參加了人力資源管理方麵的課程，係統學習相關理論，同時培養更高職位的所需要的內職業能力，這些都為劉紅燕成功晉升人力資源經理提供了堅實的基礎。
從劉紅燕的案例中我們看到，在進入職場初期，“橫向”式的助理工作讓劉紅燕在許多領域產生了基層工作經驗，技能上初步具有價值。
但是偶然的機會讓劉紅燕得到了“縱向”發展的空間。劉紅燕開始在人力資源領域建立專業度，建立核心競爭力。早期的“橫向”經驗幫助劉紅燕在“縱向”發展過程突破協調性工作的難關，她也同時開始注意專業知識和管理技能的鍛煉和積累，於是才能取得現在的職位高度。但是再下一階段的晉升發展必須再在部門管理能力向企業管理方麵提升，這又是一次“橫向”的過程。走穩這一步將會她離真正的職場精英不遠了。內部甄選有兩大優點：一是可以改善核心員工閑置和核心員工不足的狀況，二是因核心員工已經熟悉了環境，可以減少訓練時間。