（2）如果不能正確執行內部晉升製度，將可能不利於企業的長期發展。
確實，如果不能正確執行內部晉升製度，將可能不利於企業的長期發展，業內專家研究提醒廣大企業的領導者，隻要理性地看待內部晉升製度這個問題，會發現它犧牲了企業長期利益：從晉升者本人來講，從一個熟知的、最能發揮自己特長的崗位，調到一個比較陌生的工作中，在新工作中他可能會處處遇到障礙，這一晉升對晉升者而言可能不是獎勵而是懲罰！
比如：
優秀的科學家和工程師不一定是出色的經理，然而糟糕的是在現有崗位上有能力和業績突出的核心員工，往往會被晉升到高層的管理職位。而且在晉升的強勢激勵下，被晉升者可能會產生要求繼續被晉升的需求（包括用不正當手段獲取晉升），最後直到力不勝任的職位為止，將其全部精力用來從事這些不能勝任的工作。
從上述案例中不難理解，給一個科學家一個好的科研項目往往比給他一個脫離他本行的行政職位所產出的效益要大得多；從其他競爭者來，工作成就不能達到高標準，並非都是由於本人不努力的結果，也許有一部分人完全是因為自己的特長與所從事的工作不匹配的結果。比如一個能言善辯的公關核心員工卻讓他從事著單調的記賬工作，這就很能產生高的工作效益，這一選拔製度對於這一類型的核心員工發展極為不利，它壓抑了核心員工潛力和積極性的發揮。所以，執行這一製度的直接後果是，在其他方成有能力的人被提拔到不能正常發揮其能力的崗位，而這方麵的合格者卻因為在與自己的能力不匹配的工作中未取得好的工作成就而被排斥在外，最終每個人都未得到自己的合適位置，使企業整體上處於管理混亂、效率低下的狀態，影響企業的長遠發展。另外，從實際操作效果來看，這一製度還造成了管理者為爭奪稀缺的職位，在工作中產生管理行為短期化和本位化，隻注重部門的短期成果，而忽視其長遠發展，部門與部門之間缺乏相互溝通、相互配合的協作精神，考慮了部門內部的利益而忽略了企業的整體效益的後果。為此，業內專家撰文指出，內部晉升不僅能激勵員工，激發員工的積極性，而且還能在企業優秀員工中選拔企業所需的核心秀員工，權衡利弊，綜合考慮晉升的選拔職能任何一種製度都有它本身的缺陷和不足，晉升製度也是一樣。為了彌補其不足之處，讓企業的職位晉升製度更有利於企業的發展。
第一，企業的主管人員在核心員工的選拔上要有戰略眼光，企業的職位晉升不僅是一種獎勵手段，而是要為未來服務的；它不僅是對過去的總結，更是要找現在與未來之間的某種聯係，從對核心員工的長期觀察中了解、確定哪一種核心員工是企業真正需要的“千裏馬”。不能單純地根據目前的成績決定取舍，要求主管領導要具有一定的膽識氣魄，不拘泥於傳統的思維方式，在核心員工的錄用上大膽創新。
第二，改變把職位晉升作為短期聘用和單純升遷的權宜之計的思想，要從係統的觀點來看待整個核心員工選拔過程，將核心員工的預測、規劃和發展與企業的長遠發展戰略結合起來，形成人力資源的長期戰略規劃，職位晉升製度作為這一動態過程的一個組成部分，應服從其特定需要。具體來說，企業應根據未來的發展需要設立核心員工儲備庫，根據儲備核心員工的潛質和需要輔之以適當的培養方法，並在需要的時候結合適當的考評方法再最終確定合適的人選。具體操作中可以按以下程序進行：企業根據需要製定出一定時期內的用人計劃，包括數量及素質要求，用於充實現有崗位和企業發展中的新增崗位，然後對所有核心員工（包括已有和新錄用的核心員工）的技能及潛質進行測評，確定在某一方麵具有發展潛力的核心員工進入核心員工儲備庫，這方麵測評可以采取筆試、口試、觀察等方法進行。
2.內部提升留人
事實上，立足於從企業內部選拔培養企業骨幹能夠穩住優秀的年輕核心員工。內部選才能夠認同年輕人所取得的成績，有利於提高核心員工的工作熱情，也有利於用人的準確性、可靠性，成為絕大多數最受推崇的企業留住核心員工的法寶。