確實，內部晉升這個問題，業內專家眾說紛紜，在現代社會中，政府機關和企業的組織形式是階梯式的組織結構。在這種結構中，各種職業又被分成多種職務，各個職務在等級化的組織結構中排成序列，構成了職位體係，由於職位的數量越到上層越有限，組織內部就需要評價核心員工是否應晉升到更高的職位上去。因此，晉升製度是否科學和合理顯得至關重要，它影響到企業的組織結構和生命力。事實證明，傳統的晉升製度體現了兩個基本的職能：即激勵核心員工的職能和企業內部選拔核心員工的職能。
事實上，內部晉升不僅能提高晉升者的，包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽等。當然，企業激勵的目的就是通過影響員工需要的實現來提高員工的工作積極性、引導員工在企業經營中的行為。幾乎每個企業家或企業領導者都願意建立一套高效、公平的激勵機製，通過激勵來鼓勵核心員工更加努力地工作。
事實上，晉升激勵是針對個人較高層次需要的滿足，如社交和受尊重需要的滿足，提供的激勵包括地位的上升、待遇的改善、名譽的提高，以及進一步晉升或外部選擇機會的增加等，它更多是給核心員工帶來精神上的滿足。但是，與貨幣激勵相比，用晉升來向組織成員提供激勵，存在許多問題，例如：晉升的等級是有限的，而貨幣獎勵則無限可分；晉升隻能為少數人提供，而貨幣激勵可給予絕大多數人；晉升會在同事之間產生競爭，這對合作和團隊精神不利的。
在人力資源管理中，當在晉升作為惟一的獎勵和激勵手段時，不難想像，核心員工的積極性和企業的長期發展都必將受到極大的傷害。不可否認，內部晉升在激勵核心員工有其自身合理的方麵，但隨著企業管理水平和技術水平的發展，內部晉升存在著一些值得商討的地方，對此，業內專家提醒，內部晉升來選拔企業內部核心員工也存在著自身的局限性。
（1）內部晉升也不是放之四海而皆準的事情，過分相信它，並不有利於優秀員工的持續發展。
內部晉升也不是放之四海而皆準的事情，過分相信它，並不有利於優秀員工的持續發展。事實證明，現存的晉升製度導致的最後結果是：選出操作技能最優的人去從事需要很強的人際交往能力的工作，而又選出最擅長溝通的人去完成判斷大勢，籌謀大計的任務。事實上，基層管理者因為在其職位上表現得較好，把他提升到中級後，他的人際溝通技能不一定能勝任，同時，對於基層的管理部門來說，又少了一個優秀的管理人員，因而，企業遭受到雙重損失。同理，中層職位的人，不一定能在高層位置上做得好。如果核心員工從事僅僅是一項單純的工作，其工作責任、工作方式、工作內容不變的話，成績則可以代表他的知識水平、業務能力及工作態度，但是職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的工作處理問題的重點是不同的，對於人的技能要求亦是不一樣的。一項管理技能的研究表明，一個管理者所需要的技能是多種多樣的，但歸納起來，有三種技能是最基本的，它們是：執行任務的技能、人際溝通技能和決策技能，並且這三種技能與管理者之間存在著這樣一種對應關係：決策技能對應於高層管理者；人際溝通技能對應於中層管理者；執行技能則對應於基層管理者。這個模式可以被解釋為：高層管理者（總經理、副總經理、總監）其主要任務是考察環境對企業的影響，謀求對企業最有利的競爭地位以實現經營目標，要求其具有根據內外信息確定企業發展的方向、戰略等具有全局意義的大政方針的能力，所以所需要的技能中，最主要的是決策技能；中層管理者（部門經理）的任務是與上級溝通以順利了解其意圖，與同級溝通以順利協調合作，與下級溝通以順利提高其工作積極性，以便能有效地完成上級布置的任務。因此所需的最重要的技能是人際溝通技能；基層管理者（班、組長）所需要的主要是執行、操作的技能，對核心員工工作質量進行有效控製，對核心員工進行日常培訓，並保證有充分的權威來領導其他的普通核心員工。所以，一個人能做好當前層次的工作，並不能推論出他一定可以做好更高層次的工作。反過來看，一個人即使不適合做低層的管理工作，他未必就不能做中層的管理工作，因為他可能沒有操作技能但擅長人際溝通；一個不合格的中層管理者，也未必就不是一個優秀的高層管理人才，他可能有決策技能而不懂合適的人際溝通。