根據威廉·默塞爾開展的一項研究，到2005年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎上為公司核心員工提供優先購股權，是1993年實施這種政策的公司數量的三倍以上。1999年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經理人員權力，對各自部門業績優異者發給優先購股權。到2005年為止，主動離職的工程師的比例下降到7%。其中，哈利戴就是得到優先購股權的若幹核心員工中的一位。他是一名開發計算機輔助設計軟件的工程師，從密歇根大學畢業後就進入設在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說：“對我來說，在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補我從優先購股權上獲得的尚未兌現的收益。”德州儀器公司副總裁、負責全球數字信息處理器業務的經理邁克·黑姆斯說，對於德州儀器公司經理級人員來說，這是一個喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經驗的員工“馬上就要真正創出成績”時痛失員工。給這些人優先購股權不僅僅可以使公司的力量得以穩固，而且“這也是表示你愛他們的一種方式。”無疑，持股核心員工既是企業股東，又是企業的核心員工，核心員工為企業工作也就是為自己工作。這種利益共同體，捆綁的不僅是企業核心員工，還有企業本身和企業發展，隻有企業發展了，核心員工才能獲得更多的利益。
（2）通過員工持股，可以構造出嶄新的利益激勵機製，真正實現員工當家作主。員工持股後就成了企業的股東，他就會著眼於公司的成長而盡忠職守，願意同甘共苦。
對世界500強企業的一項調查顯示，員工持股更能增強企業內部凝聚力，因為社會的不斷進步，使人們的觀念也不斷轉變。現在，高薪水和高獎金已經不足以吸引和留住核心員工了。而購股選擇權和其他建立在股份基礎上的鼓勵措施對於留住不安心工作的核心員工顯得更為有效。通過員工持股，可以構造出嶄新的利益激勵機製，真正實現員工當家作主。員工持股後就成了企業的股東，他就會著眼於公司的成長而盡忠職守，願意同甘共苦。這樣，企業內部的凝聚力無疑會得到極大提高。
（3）將核心員工自身的利益與企業的成長和發展緊密聯係起來，激勵核心員工為企業做出貢獻，同時也使核心員工得到與自己的貢獻相應的回報，達到企業與核心員工雙贏的效果。
事實上，企業讓員工持股的目的，是為了增強核心員工的主人公意識，企業將核心員工自身的利益與企業的成長和發展緊密聯係起來，激勵核心員工為企業做出貢獻，同時也使核心員工得到與自己的貢獻相應的回報，達到企業與核心員工雙贏的效果。
企業為了實現員工持股的目的，企業在設計和實施員工持股計劃時，對此業內專家建議，應遵循以下原則：
第一，員工持股計劃必須有嚴格和規範的績效考核製度。隻有通過績效考核製度加以甄別，企業才能搞清誰為企業做出過多大的貢獻，誰還能為企業做出持續的貢獻，並在這一前提下，給予持股激勵。否則，隻能按照諸如工齡、年齡、職務、學曆、職稱等因素為核心員工配股，員工持股就成了一種新的大鍋飯，成為了沒有任何激勵價值的落後的福利製度。
第二，員工持股計劃必須有足夠的傾斜力度。員工持股計劃並不意味著全體核心員工平均持有股份，強調員工持股的比例和比重並不意味著平均持股。相反，員工持股必須拉開距離，否則又會走到內部核心員工股的老路，員工持股的激勵力度之所以大於其他報酬形式，一是其回報的長期性，二是其回報的不確定性，三是其有足夠大的傾斜力度。問題的關鍵是應該組合地使用多種員工持股形式，拉開持股的差距，即堅定不移地向那些為公司創造價值的部門和核心員工傾斜。此外員工持股一定要有預留機製，以保持對新員工和核心員工不斷創新與創業的牽引和激勵。
第三，員工持股計劃必須有配套的約束機製。員工持股計劃中的激勵，是約束中的激勵，是基於責任的激勵，必須在確定持股對象、持股額、持股權力、持股責任等方麵設法控製，通過“金色的夢”和“金飯碗”來吸引和激勵優秀員工，通過“金手銬”來留住核心員工。歸納起來講，員工持股計劃所生成的機製是讓核心員工關注公司的持續發展，關注自身業績和能力的不斷提高，使核心員工以業績換持股，以自己的誠實勞動致富，有製約地使員工持股成為一種投資行為，而不是投機行為。
（4）企業要與核心員工達成一個利益共同體的最佳辦法，就是采取核心員工認股權計劃。核心員工認股權計劃與管理式收購股票不同，後者是由幾位關鍵經理籌募資金把整個公司買下來；前者則是讓大部分的核心員工都能持股，使公司繼續發展。