我國企業員工持股是與國有企業股份製改造同時誕生的，但是沒有走上規範發展的道路。現階段在引入符合我國國情的規範的股權激勵機製的過程中，尚需跨越九大障礙我國經濟正經曆一場深刻的製度變遷，能否建立有效率的微觀機製是改革成敗的關鍵之一。要提高企業的效率、使其具備世界性的競爭力，企業體製必須具備自生與自發的活力。這就要求企業建立以明晰的產權、科學的管理為特征的現代企業製度，而有效的企業激勵與約束機製正是其中一個重要方麵。發達市場經濟國家和地區的實踐表明，股權激勵可以調動員工的積極性，部分地解決委托代理問題，提升企業價值，由此我們有理由相信這一製度的引入會推動我國正在進行的企業改革與製度變遷朝著好的方向發展。作為企業管理者，無不希望自己的核心員工為實現企業的生產經營目標而不懈地工作，而員工也想通過自己的努力，滿足自己各種層次的需要。如果企業僅僅滿足了核心員工低層次的需要，是不能完全調動他們的工作積極性。怎樣使核心員工像熱愛自己的家一樣熱愛企業，積極主動地為企業做貢獻呢？目前，國際上流行的一種做法是實行“員工持股製度”。
西北航空公司是美國第三大航空公司，也是世界著名的航空公司，員工人數3萬多，主要經營美國至日本航線。20世紀90年代初，美國政府解除了對航空業的管製，取消補貼，放開價格，加上新的航空公司增加過多，油價上漲，航空業普遍虧損。從1990年到1993年，虧損額超過了前20年美國航空業贏利總額，而西北航空公司虧損最為嚴重，資產負債率達到100%。由於債務負擔沉重，企業的淨收入逐年下降，到1993年隻有1.6億多美元，不算正常利息支出，本金償還就達3.3億美元。
經股東、核心員工和債權人之間多次協商，重整協議並不能使公司擺脫困境。據1993年1月統計，公司負債仍達47.16億美元，1994年又麵臨還債高峰，形勢十分危急。為避免公司破產，股東、債權人和三個工會（飛行核心員工會、技師工會、空姐工會）經過激烈談判，在相互妥協的基礎上決定實行員工持股計劃。具體做法是：員工同意以3年內自動降低工資方式償還公司債務，換取公司的股權，5~6年內獲得55%的股份。
核心員工股的投票權由員工持股信托基金會代理行使，員工持股會每年向核心員工通報已擁有多少股份、股票市價多少，每次召開股東大會前，托管機構把股東大會上要表決的問題發到核心員工手中，核心員工填好意見後交給托管機構，托管機構再按核心員工同意與不同意的比例在股東大會上投票。公司董事會由15名董事組成，其中飛行核心員工會、技師工會和空姐工會各選舉1名代表參加董事會。
員工持股使西北航空公司起死回生，公司的虧損局麵迅速扭轉，現已成為上市公司，股票增值很快。股票漲到每股24美元時，核心員工就可收回減少的工資，而現在每股已漲到37美元。核心員工的積極性調動起來之後，用新增加的收益繼續購買本公司的股票，現該公司的員工持股比例已達55%，是一個典型的核心員工控股公司。在美國，一般士氣低落的公司員工會說：“我們就是在這兒幹活”，而在美國西北航空公司已開始為自己的員工持股計劃而自豪，員工們說：“我們在這兒工作，但我們不僅僅是工作。”
員工持股，可以喚起核心員工對欲望目標的向往和追求，並激發核心員工的上進心，促使核心員工對自身社會價值的認識，讓核心員工在辛勤工作中既為企業的成長驕傲，又可以帶來自身財富的增長，從而更大地激發核心員工工作的積極性。
（1）采用員工持股製，讓核心員工持有少量的企業股份，不僅使核心員工能夠產生主人翁意識和責任感，更重要的是把核心員工和企業捆綁起來，構成真正的利益共同體，做到核心員工與企業利益共享，風險共擔。
確實，員工持股可以構築利益共同體是留住核心員工的一個重要因素，至從自20世紀60年代末以來，日本部分企業開始實行“核心員工優先持股製度”，允許本企業核心員工以低於股票交易的價格收購少量企業股份。員工持股者有權出席股東大會，並參與企業分紅。企業下設“從業員工持股會”，操辦員工持股事宜，具體的辦法是：逐月扣留認股核心員工少量的工資，待扣款積累到購買股票最低金額即發給股票。采用員工持股製，讓核心員工持有少量的企業股份，不僅使核心員工能夠產生主人翁意識和責任感，更重要的是把核心員工和企業捆綁起來，構成真正的利益共同體，做到核心員工與企業利益共享，風險共擔。現在，越來越多的公司通過向員工提供“優先購股權”的方式留住核心員工。這一方式的優點是把核心員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，核心員工將對公司更加“忠心”。