當然，員工也有自己的疑惑，特別是企業不能夠保障核心員工的終生雇用的今天，核心員工必須保持自己“受應聘的能力”，如果核心員工在企業內部的成長跟不上外部的發展，那麼他們的離職將成為必然的選擇。從個人角度出發，核心員工的職業發展規劃應該從下列多元方向進行思考：核心員工的自我開發、職業生涯開發和家庭發展，以及所有這些發展在時間上的協調必須從整體上來考慮；職業生涯發展的道路和順序以及在職業上和在企業內的流動應該聯係起來考慮；企業的發展規劃應該與明確的核心員工開發項目相結合；企業的文化和氛圍應該與核心員工的成功和發展一致起來；必須對社會上發生的變化有充分的了解，並將這些變化反映到職業生涯發展過程中來。
3.職業生涯規劃創新
對於新員工而言，若能直接提供富有挑戰性的任務，可協助他們未來在生涯發展上成功。或可協助核心員工訂定生涯目標，並借以發現訓練需求與新工作的輪調機會。新員工固然會遭遇工作不適應的狀況，但工作介於三至六年的，其工作心理最為浮動，也最需要主管或生涯導師的指導；而工作滿十年者，容易進入創新停滯期，需要激勵生涯發展，以避免影響群體士氣；至於麵臨中年危機者，則需對其進行再教育，激勵其重新學習以培養第二專長；而即將麵臨退休者，則有賴人力資源部門相關人員對其進行個人的生涯輔導。
人力資源管理現狀和最佳實踐的差距所示如下。在報告的後麵部分我們將分析如何縮短現狀和最佳實踐之間的距離。
職業生涯必須理想與實際相結合，職業生涯診斷能夠幫助個人真正了解自己，並且進一步評估內外環境的優勢、限製，在“衡外情，量己力”的情形下，設計出合理且可行的生涯發展方向。隻有把自身因素和社會條件做最大程度的契合，才能在現實中趨利避害，使職業生涯規劃更具實際意義。在給核心員工職業生涯規劃中，重點注意核心員工的職業發展規劃，筆者認為應注意以下幾個具體的操作：
（1）協助核心員工設立職業生涯目標
企業對核心員工自我評價的技能和建立職業生涯目標提供必要的信息。企業可以定期地舉行核心員工職業生涯研討會，聘請谘詢專家講解核心員工評價自我興趣、價值觀、技能、優點、缺點等的方法、技巧和工具，或者讓成功人士介紹自己的成功經驗。這些都是為了幫助核心員工評價他們自己的特性和價值觀，使他們的職業生涯的定向更加清晰，發現他們願意長期從事的工作並找到“心中的職業生涯路徑”。另一方麵，核心員工個人的職業生涯目標必須與企業的實際相結合，這樣個人職業生涯目標的實現才具有基礎。核心員工可以從企業遠景、人力資源規劃及企業其他的各方麵基礎上評估職業生涯的合理性。對此，企業必須知道企業需要什麼樣的員工，必須清晰地知道為其做科學合理的職業生涯規劃。
（1）自我分析
（2）環境分析
（3）關鍵成就因素分析
（4）關鍵問題分析
華為在其《基本法》裏描述了華為人的追求是“在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”同時《基本法》又讓每個華為人明白：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。”這裏闡明了企業有所為與有所不為的生存哲學，揭示了華為人的社會責任。
（2）將核心員工職業生涯發展設立為直線管理人員的職責
如果企業把核心員工職業生涯發展作為一項留住核心員工的策略，它必須由高層驅動，並和組織的文化相融合。這意味著高層應當提倡核心員工職業生涯發展的利益，各層次的直線經理必須根據預先設立的核心員工職業生涯發展目標，提供可以利用的資源，如培訓、晉升、輪崗的機會，工作業績、成功完成任務所欠缺技能等的評價信息。如果這些活動成為經理的職責，並且成為他的績效考核內容，那麼企業就能夠保障核心員工的職業生涯發展，這時企業也向優秀員工表達了想讓他們留下來並保障他們的職業生涯成功的信息。
由此可見，企業應協助核心員工發展完善的職業生涯規劃，使核心員工在個人生涯成長的過程中有實施新構想的機會。當然，不同階段研發人員所需之生涯規劃方向並不相同，一般而言，新員工尚未穩定，對生涯規劃輔導的需求度較為強烈，因此，企業必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，規劃核心員工不同的發展方向。
（1）診斷方法體係
（2）常用的6種診斷工具
這6種診斷工具的關鍵之處就在於所用的方法是歸納式的而非演繹式的。診斷過程是從具體到一般，而不是從一般到具體。