內部管理比較：一般來講，外資企業在經營管理的職業化、規範化方麵要強於國內企業。但是應該看到，國內企業的管理水平也是在逐漸上升的，人們接受新思想的速度逐漸加快。據調查顯示，在對我國16家具有知名度外企公司的調查中發現，關於人力資源管理政策內容的製訂上，有62.5%的外企製訂了成文的，清晰、明確，為全公司核心員工了解的人力資源管理政策，其餘37.5%的外企的人力資源管理政策未成文，隻是形成慣例，隻有高層管理者了解。這說明有1/3的外資企業麵臨著與國內企業同樣的問題。
事實上，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業造成的損失往往難以估量。於是，在企業的滄海桑田中，如何留住核心員工，就老板們心中一道永恒的難題。因此，麵對跨國公司的核心員工競爭，中國企業又該如何留住自己的核心員工？企業沒有任何優勢拿什麼去留人？企業沒有自身的優勢，單純的核心員工激勵與核心員工培養也變得沒有力度。所以說，核心員工競爭的危機來自於企業自身缺乏優勢的危機。從根本上解決核心員工流失問題，贏得核心員工爭奪的勝利，就是要明確企業的戰略優勢。為此，對我國企業如何防止核心員工流失的問題，很多專家學者進行了深入的分析，並給出了有效的解決方法。總結起來，一般從兩個大的方麵著手進行。其一，使用激勵理論。從使用各種激勵手段入手來滿足核心員工需求、提高滿意程度。其二，使用核心員工開發理論。從選人、用人、育人的方麵提高核心員工與公司之間發展的依賴程度。目前采用激勵體製是企業留人時常用的措施。一般使用的激勵手段主要包括薪酬激勵、福利體係、文化激勵等內容。
從激勵理論來講，要想使核心員工對組織具有較高的承諾和卓越的績效表現，一項必須的條件就是提供一個極具競爭力的和刺激性的一攬子獎勵方案。人員對薪資水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不僅作為人們生存的經濟來源，同時也是核心員工衡量自身價值的一把尺度。毋庸置疑，隻有那些對核心員工的忠誠和業績給予高度關注的企業才能在競爭中長期處於一種優勢地位。從實際情況來看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企業的核心員工，也比較成功的從競爭對手那裏“挖”到了核心員工，事實上，留住了核心員工的人和心也就留住了企業的命根。比如上市後的用友財大氣粗，憑借著雄厚的資金做背景，在核心員工戰略上大膽地使用了高薪策略後，從競爭對手“金碟”那裏挖走大批的核心骨幹人員。但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。第一，薪酬留人是短期的。因為如果有更高的薪酬，核心員工還是會領謀高“薪”的。據中華英才網2007年的薪資調查報告顯示，78%的人員通過跳槽實現了薪資水平的提升。這在一定程度上說明了核心員工往往會“這山看著那山高”，一旦獲得更高薪資的機會，企業就無法留住他。第二，即便高薪酬也留不住核心員工。尤其對於高層領導來說，個人價值是否得到最大實現是他們最關心的問題。金錢或者職位已經不是首要的考慮要素。原摩托羅拉的董事長兼總裁陳永正“空降”到微軟，與在摩托羅拉每年50多億美元的收入相比，微軟大中華區的數億美元的收入是與之無法比擬的。而在職位、名氣方麵也不如摩托羅拉公司。這說明，核心員工在選擇崗位時，對薪資的考慮是有限的，甚至為了實現個人的價值而選擇較低薪資的崗位。
在激勵理論方麵，管理專家強調用福利激勵因素來留住核心員工，即通過為核心員工提供健康保險、孩子入學、住房、退休等福利政策來保障核心員工的生活質量。由於國家在法律中已經明確規定了企業必須提供的福利內容，同時在住房福利逐漸取消的情況下，福利激勵在留人方麵所發揮的作用並不明顯。
留住核心員工是一個係統的工程，不僅需要用較高的薪酬、福利，還需要用情感和精神激勵來鞏固，一般地，精神激勵主要通過創建一種參與、平等、溝通的工作氛圍，建立起公司內部融洽、友好的人際關係。據北京一份企業核心員工調查報告表明，薪水不高隻是核心員工流失的第三位原因，而企業人際關係複雜等軟環境原因則排在第一位。但文化的吸引也是具有局限性的。對此，諾基亞中國區副總裁劉持金認為：一個核心員工依附於企業主要有四個因素：待遇、晉升機會、培訓機會和企業文化。摩托羅拉以“肯定個人尊嚴”為企業文化的核心，其企業文化不可謂不優秀，但是陳永正仍然選擇了微軟。因此，激勵理論隻能在一定程度和一定時間內緩和人事流動的問題，它並不能真正的抵擋在強有力競爭壓力下，核心員工被對手“挖”走的問題。從馬斯洛的需求理論來看，其中可能的原因是由於是高級核心員工在滿足了這種“受尊重的需求之後”，會產生一種更高的心理需求——實現自我的價值。但是往往有些企業注重整個企業普遍的文化，忽略不同層次的人對文化的不同需求，導致留住了普通核心員工，卻流失了頂尖核心員工。