疑人不用，用人不疑，是劉備用人的策略。他對屬下一群文武眾臣充滿信任，而不像曹操那樣生性多疑，處處設防。充分授權也是劉備用人的一個成功之處。三顧茅廬，請得孔明出山，劉備就把軍中大事一概交給他打理，很少幹預，這樣才使當時最優秀的執行官，有機會把才能揮灑的淋漓盡致。桃園三結義後，劉備雖得了關張倆虎將，但個人勢力仍是非常弱小，於是就先後投奔公孫瓚、袁術、呂布、曹操、袁紹、劉表等軍閥豪強，但都又相繼被出賣追殺，東奔西走如喪家之犬。這使他吸取教訓，意識到如沒有一位能謀略善統籌之高人，是不能取得長足持續發展的，所以就設了丞相之崗，然後廣發英雄帖，四處攬才，最終鎖定諸葛亮。這也是他在用人方麵因崗設人，適才適所的體現。
劉備還能取人之長，優勢互補。關張趙黃馬及諸葛亮都是個性非常鮮明之人，能攻能守。劉備注重平衡，崗位設置互不重疊，權責明晰，使他的團隊達到了最完美的人力資本組合，形成了核心的競爭力。敢用比自己強的人，也是劉備的高明之處。
劉備為什麼會成功？如果仔細地分其中的原因，不過就是劉備能夠發現核心人才，能夠留住身邊的核心人才。經營企業，就如同經營國家。凡事都興於人，敗於人。我們不但要知人善用，尊重人才，更應注意人才的培育工程，做好HR持續運營計劃，建設培養人力資本梯隊。使人力資本增值，產出高效益。因此，商場如戰場，得士則勝，失士則敗。美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創造力的要素，高素質的核心員工更是如此。企業核心員工占到企業總人數的20—30%，他們集中了企業80—90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨幹。因此，核心員工爭奪實際上是企業在市場競爭中自身競爭優勢的較量。我們可以試想：外資企業要依靠什麼挖走核心員工？中國企業又要靠什麼留住企業的核心員工？被挖的這個核心員工會考慮哪些要素決定去留問題？那麼中外企業各自存在的優勢有哪些？為了更好分析這個問題，我們可以借用戰略管理學家邁克爾·波特在《國家競爭優勢》中所采用的鑽石理論模型來進行分析。
波特提出的鑽石理論模型是在比較不同國家之間競爭優勢時使用的，它主要包括四個方麵的要素：一是生產要素；二是需求條件；三是產業鏈——相關產業和支持產業的表現；四是企業的戰略、結構和競爭對手。與之對應，比較中外企業各自競爭優勢也需要考慮四個方麵的要素：一是生產要素；二是需求條件；三是供應鏈；四是企業的內部管理水平。
生產要素比較。生產要素一般包括人、財、物、技術、土地等要素。外資企業具有較強的資金實力，因此會借此優勢通過高薪聘請核心員工。而國內企業一般資金缺乏、技術算不上優勢，但是在土地方麵存在一些優勢，尤其是國有企業，根據國家政策可以以較低價格為核心員工提供福利房。
需求條件比較。需求條件主要指目標市場內客戶的需求形態。雖然外資企業可能介入已成熟市場的競爭，如家電行業、手機行業、食品行業、IT行業，也可能介入不成熟市場，如汽車行業，都可用品牌的知名度從側麵反映客戶需求潛力的要素。外資企業往往具有較長的品牌發展曆史，這一點與國內企業相比是占有優勢的。
供應鏈比較。依據美國資源管理協會所下的定義：供應鏈指一個整體的網絡用來傳送產品和服務，從原材料開始一直到最終客戶（消費者），由一個設計好的信息流、物流和現金流來完成。國際市場上，中國製造倚仗的隻能是原材料便宜、人工便宜。也正因為如此，日本企業亮出了戰勝中國製造的五張王牌；同樣因為如此，產品的設計能力，知識產權，以及專利權構成了中國企業在供應鏈上的弱勢地位。