不料公司總部突然宣布了一條幾乎是拒絕大客商訂貨的奇異價格“曲線”：訂貨5000台者，按原訂價格；訂貨1萬台者，價格最低；訂貨過1萬台者，價格逐漸升高，如果訂貨10萬台，那麼隻能按照可以使人破產的高價來訂合同。
如此奇異的價格“曲線”令公司職員及客商大為不解。因為按照常理，總是訂貨越多，價格也就越低。
什麼原因呢？盛田昭夫後來向他的職員透露了他“著眼將來，力避後患”之計。當時索尼公司的年產量還遠遠不到10萬台這個數字。如果接受這批訂貨，那麼生產規模就必須成倍地擴大。可是如果公司籌款擴大生產規模以後，再也沒有現在這樣的大批量訂貨，那麼結局隻能是剛剛起步的公司可能會馬上破產。
訂貨越多，單價就越低，就一般情況而言，是成功、完善的方案。以此方案訂下10萬台合同也足以使索尼公司在短時間內大踏步地前進一步。但從企業的長遠發展而言，由於盲目投資、盲目擴大生產規模而造成的生產不穩定，忽上忽下甚至公司倒閉的後患也就在不知不覺當中埋下了。公司所製定的價格“曲線”旨在引導客戶接受對雙方都有利的1萬台訂貨數量。為避將來後患，公司目前最需要的就是1萬左右的客戶。
這裏富士通和索尼公司都是先放棄“盆”中小利而得到“鍋”中大利。有的人則是直接盯住鍋中那比盆裏多得多的粥，最後如願以償，角度雖是不同，結果都一樣讓人滿意，因為他們都抓住了不隻盯眼前、放眼長遠的經商秘訣。
瑞士巴塞爾市的霍夫曼·拉羅什多年以來一直是世界最大的而且很可能是獲利最豐的製藥公司的創始人。當人們看見這家公司日進鬥金財源滾滾的時候，卻很少有人知道，他為成功足足等待了60年。
20世紀20年代中期以前，霍夫曼·拉羅什公司不過是一家非常不起眼的小公司，作為一個苦苦掙紮的小商品生產商，他經營幾種紡織染料。它在一家龐大的德國印染製造商和兩三個國內的大型化學公司的夾縫中苟延殘喘，處境艱難。
必須要找到新的增長點，否則企業的敗亡遲早會到來。霍夫曼·拉羅什把賭注押在了當時新發現的維生素上。這不僅意味著長遠的等待，也意味著絕大的風險，因為甚至連當時的科學界還沒有完全接受這種新物質的存在，更不用說把這種物質轉化為商品進而轉化為利潤了。霍夫曼·拉羅什不僅買下了無人問津的維生素專利，還從蘇黎士大學高薪聘來了維生素的發現者，報酬是大學教授的最高薪水的好幾倍，也是世界從未出現過的高薪水。爾後，他傾其所有竭其所能把借來的錢都投在了這種新物質的生產和推廣上。
60年後，所有維生素的專利都到期了，霍夫曼·拉羅什也已經占據了世界近一半的維生素市場。現在，他的年收入已達幾十億美元。
在霍夫曼·拉羅什的成功過程中，類似維生素這樣的例子還有很多。20世紀30年代，當他進軍新的磺胺類藥品市場時，當時大多數的科學家都知道此類藥品不能有效地治愈傳染病。而到了20世紀50年代中期，當他進軍鎮定劑、利眠寧和安定片市場時，當時也是與每一個科學家所知道的相悖，然而卻一次又一次地取得了成功。
一個無人問津的專利，60年堅定不移的等待，看得長遠的人敢於在危急之時放手一搏，甚至孤注一擲。
對很多想辦好公司的老板而言，急於求成是最愛犯的毛病。這可以理解，因為剛開始辦起一個公司，投入那麼大，心裏沒底，想趕快把錢賺回來，心裏才踏實一點。但是有時太急於求成，眼光太注重眼前，不注意全局的長遠利益，反而會把事情搞得越來越糟，會失去的更多。在這裏，我們的建議是：決策時，不要太注重眼前；要有全局利益。