就事情的大小而言，大可以指全局、長遠，小可以指局部、眼前。要做大事，必須縱觀全局，目光放遠，不可糾纏眼前的小利或細微末節，否則將一事無成。喬致庸在商海中摸、爬、滾、打數十載，從來不把蠅頭小利放在眼中，事事都講究謀求長遠利益。
在包頭，喬致庸力排眾議，修改多年沿用的店規，準許出徒的夥計頂一厘身股，且身股隨著工齡相應遞增，這意味著夥計成為小股東，可以分得東家的紅利。這一製度的創新，實際上是改變了利潤再分配的辦法，表麵上看自己少得了紅利，但換來的卻是馬荀、高瑞這樣一大批人才所創造的更多的利潤。
喬致庸聘請潘為嚴做票號大掌櫃，承諾隻是四年算一次賬，對潘為嚴如何經營管理都不幹涉。後來，喬致庸到票號去時，夥計們還以為他是來談生意的“相與”。但是，正因如此，潘為嚴的才華才得以無拘無束的施展，最終幫助喬致庸圓了彙通天下的夢。
有人說：商場如戰場，商場上競爭對手間的競爭，就是你死我活的競爭。但是喬致庸在與邱家爭做高粱霸盤的商戰中打敗邱家後，采納了孫茂才的建議，並沒有將邱家置於死地，而是大度的回收了部分高粱，給了邱家一條生路，因此，後來喬致庸為朝廷籌措糧草急需資金時，邱老東家主動拿來大筆銀子，而且不要任何抵押，解了喬致庸燃眉之急。
凡此種種，都體現了喬致庸“不計一時得失，謀求長遠利益”的經營理念，在這種經營理念的指導下，喬致庸終於將喬家的事業帶入鼎盛時期。
有的人做生意既看著盆裏的，又盯著鍋裏的，所以在這一鍋粥裏，他總能吃得最多。正所謂眼睛隻在一盆，利益也隻能局限於眼前那一點。真正精明的商人更善於從長計議，為未來打算。
有一年，日本廣島市水道局打算將埋在市區的電線、煤氣管和自來水管的閥門位置、各類管道和鋪設時間等，繪製出一幅能用電子計算機控製的示意圖。水道局的預定價格為1100萬日元。當時共有8家公司參加投標，報價分別為2700、980、55、45和35萬日元。
擁有大型計算機廠家的富士通公司的最後報價竟隻有象征性的1日元，以其幾乎完全免費的絕對優勢，逼得其他公司紛紛退場，一舉中標。
富士通為什麼要這樣做？為人家生產耗資1100萬日元的產品卻隻收1日元的報酬？不要以為富士通是有利不圖的傻瓜，富士通是在運用“圖大利敢棄小利”的計謀。它要通過丟棄這1100萬“小利”，賺上比這大幾十乃至上百倍的大生意。
原來日本政府建設省早已發出通知，要求包括東京在內的11個大城市都要把鋪設在地下的管道繪製成電子計算機能夠控製的示意圖，廣島不過是率先付諸實施的城市而已。
富士通若能在廣島中標並繪製成功，便可為在其他10個城市的招標競爭中增加必勝的實力。更為重要的是，日本政府的最終計劃是要根據繪製出的示意圖來設計和安裝電子計算機。富士通丟棄這1100萬日元順利中標並爭取到了示意圖的設計權，於是就可以設計出符合自己計算機特點的圖紙，也就等於把非富士通牌的計算機的硬件、軟件統統排斥出這一市場，自己卻成了使用這一圖紙以控製地下管道的唯一的計算機生產廠家。
試想，如此巨大的市場潛力，如此巨大的生意利潤，豈是1100萬日元的損失可以比擬的？
1935年，日本索尼公司試製成功了第一台晶體管收音機。這種收音機體積雖小，但與原來社會上通用的笨重的真空管收音機相比，性能卻大大提高了，而且也非常實用。考慮到日本是個資源小國，而且市場容量也不大，所以產品隻有出口才能有所作為，公司創始人盛田昭夫決定用新產品首攻美國大市場。經過艱難的推銷工作，新產品的訂單漸漸多了起來。
讓人大為驚喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要訂10萬台晶體管收音機。10萬，這在當時近似於天文數字。10萬台訂貨的利潤足以維持索尼公司好幾年的正常生產。全公司的職員無不為此歡欣鼓舞，都希望給這位客商以優惠，盡快訂下合同。