沒有淘汰就沒有好的結果
企業的領導如果不對員工進行區分，那麼，員工之間就不會開展執行力的競爭，工作的結果也就難以達到企業所期待的標準。員工的高效執行能力，是經過淘汰脫穎而出的，如果沒有淘汰就沒有高效的執行能力。
公司要減員增效，撤銷內勤部辦公室，這個辦公室隻有小張和小燕兩名員工。公司為了不使她倆對裁員有意見，規定她倆都要在一個月之後離崗。那天，大夥兒看她倆都小心翼翼，更不敢和她們多說一句話。這事攤到誰身上都難以接受。
第二天上班，這是小張和小燕在單位的最後一個月。小張的情緒仍很激動，誰跟她說話，她都像灌了一肚子的火藥，逮著誰就向誰開火。
裁員名單是總經理定的，跟其他人沒關係，甚至跟內勤部都沒關係。小張也知道，可心裏憋氣得很，又不敢找總經理去發泄，隻好找杯子、文件夾、抽屜撒氣。“砰砰”“咚咚”，大夥兒的心被她提上來又摔下去，空氣都快凝固了。但誰又忍心去責備她呢？
小張仍舊不能出氣，又去找主管訴冤，找同事哭訴。“憑什麼把我裁掉？我幹得好好的……”辦公室訂盒、傳送文件、收發信件，原來屬小張做的，現在都無人過問。
不久聽說，小張找了一些人到總經理那兒說情，好像都是重量級，小張著實高興了好幾天。不久又聽說，這次是“一刀切”，誰也通融不了。小張再次受到打擊，氣憤憤的，異樣的目光在每個人臉上刮來刮去。小張原本很討人喜歡，但後來，許多人開始怕她，都躲著她。
小燕也很討人喜歡，同事們早已習慣了這樣對她：“小燕，把這個打一下，快點兒！”“小燕，快把這個傳出去！”小燕總是連聲答應著：“好，好，好”，手指像她的舌頭一樣靈巧。
裁員名單公布後，小燕一晚上沒睡好，第二天上班也顯得無精打采，可打開電腦，拉開鍵盤，她就和以往一樣地幹開了。小燕見大夥不好意思再吩咐她做什麼，便特地跟大家打招呼，主動攬活。她說：是福跑不了，是禍躲不了，反正這樣了，不如幹好最後一個月，以後想幹恐怕都沒機會了。小燕心裏漸漸平靜了，仍然勤勞地打字複印，隨叫隨到，堅守在她的崗位上。
一個月後，小張如期離崗，而小燕卻被留了下來。
小燕與小張的事例，是企業員工在職場上優勝劣汰的一個典型。相信這家公司在執行優勝劣汰的競爭機製後，一定會煥發出生機，充滿活力。
傑克·韋爾奇是美國GE公司的總裁，在他的管理下，公司持續20多年保持兩位數增長，使公司的銷售額從250億美元飆升到1110億美元，登上了“全美最佳公司”的寶座。
美國GE公司為什麼能創造這樣驕人的業績呢？傑克·韋爾奇在管理上有自己的獨特方法，他對員工的使用上，就遵循了以下幾點原則：
（1）找到優秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們去充分發揮。
（2）提拔和獎勵優秀的員工，給他們優厚的薪資，讓他們來為企業工作。
（3）毫不猶豫地辭掉執行力不夠的經理和員工，讓他們去職場重新找回自己。
傑克·韋爾奇管理公司的絕招，說白了就是在用人上推行優勝劣汰的機製，它是保持美國GE公司長達數十年活力的最重要的源泉。
同樣的淘汰製度也發生在著名的ABM公司，1993年郭士納主管這個公司後，將原來的薪酬製度改為以績效導向的薪酬製度。將人員分為4級，第一級是前15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0，為什麼郭士納要把第四級定為零呢？他解釋說：“因為還沒有等公司把你評分為第四級之前，你已經被迫出局了。”ABM公司業績好的前20%的員工，調薪幅度非常高，也享有股票期權和各種培訓機會。用內部的競爭和淘汰製度，引導良好的工作績效，這不失為一種高明的管理方式。