對結果負責，而不是對任務負責，才會有真正的執行。
用製度控製結果
員工在工作執行過程中，一般隻會按照生產流程去操作，或者按照以往的經驗去工作，但由於員工的主觀情況和客觀環境、條件都處在不斷變化中，隨時可能發生意外的事情，這些意外的事情必然影響結果。
此外，企業為了保證戰略的實施，就要把企業戰略分解為員工的個人戰略。所以，在分解時，就要製定相關的措施，這是建立製度執行力的第一步。
華迪思在一個公司做勤雜工，但他一直夢想成為一個傑出的推銷員。有一天下午，從芝加哥來了一個大客戶。當時是7月3日，他7月5日便要動身前往歐洲，在動身之前他想訂一批貨。這樣，這批貨就要在第二天辦好，但第二天即7月4日正好是國慶日，是全國放假的日子，不過店主答應那天派一個店員來處理。
普通訂貨的手續是，客戶先把各種貨物的樣品看一遍，選定他所想要的貨，然後推銷員把他所訂的貨拿來再認真地檢查一遍。
但是，這次被指派去做這一工作的那個年輕店員不願意犧牲他的假日來取貨，他為難地說，他的父親是非常愛國的，不肯叫他的兒子把國慶日這樣浪費掉。這當然是一種托詞，其實他真正的原因是想去看球賽。
於是，華迪思對那個店員說，他願意代替他做。結果，沒過多久他就成為公司正式的推銷員。在他17歲的時候，他便成為一個十分成功的推銷員了。
從上述案例中可以看出，那家公司有一整套訂貨的手續，也就是所謂的製度。指定看貨的年輕店員想去看球賽，公司要是堅持這個看貨製度，就必須另外再派人去看貨。華迪思主動承擔了這個任務，使公司製定的製度得到了執行。而他也在主動工作中得到了鍛煉，實現自己的夢想。
在有些員工的觀念裏，往往認為企業製訂的製度“對的就服從，不對的就不服從”，實際上這種觀念是十分錯誤的。如果製度要經過你的判斷才能執行下去，那豈不是說，你的判斷比企業製定的製度更有權威？
在製度麵前，人人平等。製度關係到企業的生死存亡，關係到整體的利益，不允許任何人違抗。所以，員工必須放棄個人觀點，執行製度。
戰略是明確的方向，製度是為戰略的執行保駕護航。如果沒有對製度毫不含糊地執行，再偉大的戰略也隻將會淪為空泛的高談闊論。
20世紀90年代，美國安然公司為了保證員工的工作高效率、完美的結果，采用了一套績效評估程序：對不同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和晉升。
美國安然公司采用的這一製度是一種壓力拉動型的績效評估機製。顯然，如果全體員工都能一絲不苟地遵照執行，那麼，公司一定會呈現出蓬勃的生機，也會給公司帶來源源不斷的效益。
製度實行的關鍵在全體員工，當然也包括中層管理者。因為員工是每一個細節的執行者，如果細節的執行存在問題，那麼整體戰略將會出現問題。因此，每一位員工都要對製度抱著敬畏之心，不折不扣地執行。
企業建立起製度後，如何實施呢？在這裏我們提出提升製度執行力的三化原則：
（1）流程化：交代的任務、事情從頭到尾要流程化。
（2）明晰化：流程中的每個工作內容都要明晰化。
（3）操作化：明晰後的工作內容需要進一步操作化。
為什麼一些企業製定的製度形同虛設，很大程度上就是因為沒有嚴格執行，沒有嚴格執行的製度，隻是一紙空文而已。員工的高效執行需要製度作保障。